ЗНАНИЕ, которое позволяет ВАМ добиться своих целей
 

Задачи и методы мотивации торгового персонала.

Бизнес вчера и сегодня - это два совершенно явления. В достаточно было предложить рынку или услугу надлежащего успех был обеспечен. Сегодня уже приходится над решением не только технических вопросов, таких обеспечение товародвижения, финансирование, организация обслуживания, количество компьютеров ремонтных инструментов. Все роль играют нематериальные факторы: стратегия развития, имидж фирмы, знания, навыки и заинтересованность персонала. мотивация персонала определяющим фактором сохранения конкурентных преимуществ.

Чего мы хотим достичь?

Система персонала существует любой компании. Она может быть прописана специальных документах или присутствует не в договоренностях с стиле и практике культуре. Для совершенствования этой системы целе-сообразно взглянуть на со стороны, непредвзято ее сильные и слабые стороны.

С чего С должна решать система мотивации. "Кто не в гавань плыть, для того нет попутного ветра" (Сенека). Если фирма планирует долго, то мотивация торгового персонала направлена на решение триединой задачи: увеличение объемов продаж, обеспечение продаж в среднесрочной долгосрочной перспективе.

Подходов к решению этой задачи существует несколько. Можно сделать формировании уникальных станет спорить с тем, что работать в ситуации абсолютной монополии на спросом товар более чем просто Однако в условиях конкурентного рынка ситуация монополизации сектора не может долго. Сверхприбыли, получаемые компанией, привлекут конкурентов, которые предложат такие аналогичные товары. И монополия

Второй подход - ценовая конкуренция. Если за счет эксклюзивных договоренностей с поставщиком, оптимизации собственных или других получает возможность товары или услуги по более низким ценам - преимущество ей Вопрос: на сколько? Сколько времени конкурентам, чтобы адекватно среагировать?

Не ужели все так Нет. Есть подход, способный обеспечить долгосрочный успех. Этот подход на обеспечении более высокого, у конкурентов, обслуживания покупателей. По Чарльзу Фатрелу: обслуживания - результат субъектив-ной к которой клиент после сравнения уровня обслуживания, по его мнению, он заслуживает, обслуживанием, которое он имеет". Попробуем с этим разобраться. Во-первых, оценка покупателя всегда субъективна. имеем с этом случае то, что относится подсознанию (эмоции, отношения и др.) более чем что мы способны оценить на сознательном уровне (цена, отсрочка, срок гаран-тии и пр.).

А во-вторых, стоит внимание то, что является базой для оценки: наши относительно обслуживания. ожидания в процессе с различными фирмами, магазинами, нашими друзьями и знакомыми. Мы как "должно быть". Если мы получаем именно это - нас никак затрагивает. Но то, что нам предлагают в конкретной компании, оказывается хуже или лучше наших ожиданий, это Когда недотягивает до представлений, мы расстаемся с таким продавцом навсегда. И не только но и уводим своих Как не о взволновавшем нас событии? То же самое происходит, когда что-то поразило нас, заставило приятные моменты. Мы запомним эту компанию и расскажем о ней.

Вот и получается, что для формирования преимуществ, основанных нам нужно постоянно превышать ожидания Именно это задачей системы мотивации продавцов: сделать так, чтобы продавцы и все, кто имеет отношение к обслуживанию наших клиентов, стремились сделать все для чтобы покупатель довольным. И чуть-чуть сверх

Решить эту задачу без мотивации невозможно. "тот, кто хочет, делает больше, чем тот, кто может" (Г.

Что мы можем сделать?

Итак, у нас представление том чего мы достичь. Мы знаем, что в точке "А" и хотим переместиться в точку "Б". В каком будут двигаться на-ши подчиненные? В направлении точки "Б"? А почему не другом?

Нам нужны инструменты для того, чтобы обеспечить именно это Такие инструменты обычно относят к составляющим стратегия, структура и различные системы, существующие в компании. инструменты обеспечивают согласование сотрудников для достижения поставленных целей. их мы как бы задаем коридор, ведущий к состоянию. И отсекаем усилий в направлениях, противоречащих или не совпадающих с целевыми

Задание рамок - условие. Но внутри такого коридора двигаться совершенно поразному. идти вперед, можно ходить кругу. есть для деятельности фирмы имеет не только направление коллективного движения, но и насколько оптимальным путем мы приближаемся к цели, усилий мы тратим на ее достижение. Лошадь привести воде, но невозможно заставить ее пить. Человека можно заставить бежать, но заставить его бежать быстро. Бежать он только Только наше желание достичь может обеспечить достижение СВЕРХ результатов.

Олимпийские чемпионы далеко не всегда обладают лучшей физической и технической подготовкой, чем те, кто уступает им Но они всегда мотивированы на победу, чем соперники.

В показателен один пример. Группа консультантов компании <Интеллект Сер-вис> (г. Воронеж) проводила исследование производственного процесса на предприятии <Х>. По результатам замеров выполнения технологических операций консультанты нашей построили модель и требуемое количество Менеджеры решили эксперимент. В жесточайшего под угрозой увольнения, рабочие смогли повторить результаты, которые они показывали в нормальной обстановке. в чем было упрекнуть: они работали изо всех сил. результаты оказались в два раза хуже.

В этом примере присутствовали все жесткие составляющие. И менеджеры попытались ими индивидуальную рабочих на результата. Ведь персонал цеха прекрасно что сулит им успех сокращение и увеличение рабочей нагрузки.

Так что же мы можем для обеспечения эффективности деятельности по достижению предприятия? Ответ прост: создать коридор движения в нужном и сделать так, чтобы люди захотели как можно быстрее.

Миссия фирмы

Начнем с самого элемента управления - миссии фирмы. Миссия - цель уровня обобщения, согласованная с ценностями организации, отвечающая на вопрос: <Зачем нужна людям эта

Именно сформулировать вызывает больше всего сомнений у собственников топ менеджеров компаний. Как люди, жестко ориентированные на практическую пользу своих действий, они отказываются заниматься этим, на первый взгляд, бесполезным Действительно <Сколько с этого заработаю?> практически невозможно. Так ради чего?

Вопервых, ради себя самого. Когда предпринимателю задаешь вопрос: чего Вы в бизнесе?>, чаще всего получаешь один ответ: <В фирмы прописана ее цель: прибыли>. на следующий вопрос: нет на свете занятий, способных принести больший доход?> отвечают уже не так уверенно. Дело в том, что не только денег. Понять, почему я этом - это уже серьезный

А с точки мотивации персонала, особенно продавцов, работают на взаимодействия с переживают неудач гораздо больше, чем побед, осознание, что все это делается только ради того, Вы заработали больше денег, просто личной Можете представить компанию, миссия <Заработать $ 2 000 000 для Иванова И.И.>? Людям нужны высокие цели. Они должны понимать ради чего встают каждое утро идут на работу.

Но не может быть директивно. Формулирование миссии организации - это процесс коллективный. Включая персонал серьезных мы, с одной стороны, получаем цель, действительно согласованную с ценностями организации. А с стороны, повышаем мотивацию персонала. Людям важно то, что к ним Они с большей отдачей работать в к целей которой они причастны.

И один существенный аспект. Формулируя миссию определяя ее ценности, мы способствуем привлечению разделяющих эти ценности. Таким образом, процесс подбора персонала также более

Стратегии сбыта

Миссия - это путеводная звезда в конце того которым мы задаем

описывают принципиальный образ действий, который быть для того, чтобы достичь установленных целей. В стратегии сбыта мы выбираем рынки, на определяем целевую группу организации, формулируем подходы к обработке целевого рынка.

Составляющие конкурентные организация бизнеса, продукция, рынки, структурные изменения, программа развития, и компетентность управления.

Для формирования политики решающее значение то, с помощью конкурентных преимуществ очертить на рынке свой профиль. <Если бы не стратегия была бы вообще не нужна> (Кениси Омэ).

Стратегии сбыта детализируются Как и в процессе формулирования миссии организации включение персонала процесс планирования позволяет повысить мотивацию на его выполнение. Процесс планирования как и маркетинга, состоит из пяти этапов:

  • Где мы сейчас? (Анализ)
  • Куда (Прогноз)
  • Где мы хотим быть?
  • Как мы туда придем? (Планы сбыта)
  • Как мы узнаем, идем именно (Контроль)

    Структура сбыта

    Исследуя структуру сбыта, мы обратим внимание на несколько ключевых моментов: структурное деление по функциям, распределения задач задание и описание компетентности продавцов.

    построении мотивационных схем наибольшие трудности возникают, как правило, с подразделениями, не связанными напрямую влияния покупателей, но этот процесс: технические службы, бухгалтерия, реклама стимулирование сбыта. Задачи ними и «передовыми» подразделениями могут по-разному: строгое разделение, обслуживание покупателей одним специалистом или кооперация и взаимозаменяемость сотрудников.

    В каждом подходе есть свои сильные слабые стороны. сложности формировании системы оплаты труда возникают при использовании из них. их преодолении мы поговорим чуть позже. Какой бы подход не выбран, он, как правило, отражается должностных инструкциях. Два элемента: минимальные стандарты эффективности и описание компетенции дополняют и эти

    С помощью стандартов эффективности мы показываем какие результаты их деятельности являются минимально для компании. Эти стандарты планку результатов В стандарт могут попасть, например, выполнение норм методы сбыта, времени, привлечение новых клиентов, знание (цены и деятельность), участие в соревнованиях работников сбыта, участие в рекламных компании другое.

    Если стандарты деятельности говорят о том, что должен делать то описание компетентности отвечает на вопрос: «Как это делать?». Однако в том в другом важно наличие в этих документах Именно счет количественных снимается оценки, свойственная любому и клиенту, и продавцу, и руководителю.

    компетентности (один элемент работы)

    Умения и навыки: Заключение договора

    Цель состоит том, увеличивать объем продаж благодаря своевременному товаров или услуг.

    Что оценивается

    • Умение узнавать сигналы заинтересованности
    • Использование положительных и описательных высказываний для того, чтобы помочь купить продукцию
    • Умение различные демонстрации
    • Умение отвечать на возражения
    • Правильное оформление заказов
    • Просьба других заказчиков

    Как оценивается

    • Наблюдение.
    • Обсуждение.
    • Ролевая

      Стандарты, поддающиеся количественной оценке

      минимум 1,5 договоров неделю. Повторное обращение происходит в 40 % случаев. рекомендовать другого заказчика обращаются в 50 % случаях.

      Системы

      Системы, последняя из жестких составляющих управления. К относятся система отчетности по установленной форме, повседневных процессов, заседаний, внутренних положений, жалоб, система повышения квалификации и, труда.

      Мы остановимся на двух. Необходимое успеха в области мотивации наличие продавцов необходимых знаний и навыков для качественного выполнения работы. нравится делать то, что у них получается. Если мы сильны в то работу с большим желанием. помощью обучения можем решить целый задач: формирование развитие новых навыков сотрудников компании, резерва, снижение сопротивления сплочение коллектива, снижение текучести персонала, выработка фирменного стиля компании и многие другие.

      Часто приходится сталкиваться с распространенным заблуждением о необходимости привлечения дорогостоящих для продавцов. Хотя, на две трети задач в области обучения организация способна решить своими Если руководство уделяет достаточное внимание системе обучения, то специалистов привлекать только для решения наиболее серьезных задач: внедрение новых технологий внедрение изменений или для притока свежих идей.

      Система оплата труда

      Система оплаты труда инструмент стимулирования, нежели мотивации. – предъявление внешнего фактора с пробуждения, и ускорения мыслительных, поведенческих реакций. стимул происходит от названия палки, которой погоняли животных.

      Мотивация - умение возбудить у человека желание во имя конкретной цели так, чтобы были его потребности, способности условия.

      Цели оплаты труда:

      • Стимулировать сотрудников трудиться наибольшей отдачей и эффективностью;
      • Производить "естественный отбор" наиболее трудолюбивых и способных; обратную связь между всеми

      В сбыте помощью системы оплаты можно решать следующие задачи:

        объема
      • Продвижение отдельных видов продукции
      • Повышение профессионального продавцов
      • Выполнение стандартов обслуживания
      • Мотивирование персонала, процесс продаж
      • Снижение текучести кадров, поощрение «старых» сотрудников

      Стимулирование сотрудников, обеспечивающих процесс продаж задача более как сложнее определить количественные результаты для расчета размера вознаграждения. В качестве из можно предложить следующую схему (Пустынникова Юлия, компании «Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги»).

      1. На первом вычисляется премии на отдел, как процент компании за месяц, на количество сотрудников бэк-офиса (подразделения отдела продаж, и технического продаж) на коэффициент, соотношение времени, суммарно отработанного сотрудниками отдела в расчетном месяце со временем, которое они должны были отработать, также степень рабочей нагрузки на сотрудников отдела во время отсутствия кого-либо коллег.

      2. Затем все сотрудники оценивают друг друга по ряду критериев, отражающих эффективность и а Оценка проводится анонимно. В оценке участвует руководитель который премируется по другой схеме.

      3. На третьем этапе полученные оценки сводятся, и для каждого сотрудника оценочный балл. балл умножается на коэффициент, отражающий соотношение фактически отработанного сотрудником и времени, этот сотрудник должен был отработать в этом месяце.

      4. Сумма набранных приведенных баллов принимается за Индивидуальные приведенные баллы в проценты, на основании которых премия, выделенная отдел, распределяется между

      В целях повышения объективности, к оценке также привлекать сотрудников смежных подразделений, однако такой алгоритм больше для распределения квартальной поскольку более трудоемким.

      Возможные варианты критериев оценки:

      • Клиентоориентированность
      • Качество отсутствие ошибок к делу
      • Соблюдение сроков
      • Работа в взаимопомощь
      • Инициативность

      для определения размеров вознаграждения рыночный уровень оплаты труда категорий персонала. Он может определен несколькими способами.

      1. Звонки по объявлениям конкурентов вакансиях.

      Преимущество метода – низкая стоимость. часто завышенные суммы оплаты (для на собеседование), неточная (вилка «от и до») или отсутствующая информация («Обсудим собеседовании»)

      2. Участие в собеседованиях привлеченного специалиста.

      Так особо высокая квалификация для проведения не требуется, стоимость первого метода возрастает незначительно. Однако точность получаемой информации существенно выше.

      Привлечение специализированной организации.

      Существенно дороже первых методов. Но позволяет получить точный количественный без отвлечения собственного

      Полученный уровень оплаты является отсчета вознаграждения. можем исходить суммы равной, несколько большей или несколько меньшей полученной Выбирая сумму меньшую или равную рыночному уровню оплаты труда, мы будем прилагать специальные усилия для и персонала. Инструменты такого удержания факторы, которые Ф. Герцберг относил к «факторам гигиены»:

      • Внутреннее положение и руководство компании. Компании прочно стоящие на ногах, обеспечивающие сотрудникам уверенность в завтрашнем дне могут платить за работу, оставаясь при привлекательными. с Отношения с Мы не только фирму, но коллектив, с которым нам предстоит работать.
      • Условия работы. Работать в грязи и на морозе люди согласятся за большие хорошо оборудованном торговом зале.
      • Престиж. Это еще один косвенный эффект, получаемый компанией от и раскрутки бренда: работает не на привлечение но и привлечение персонала.

      Кроме этого можно использовать различные дополнительные стимулы:

      • Организация питания за
      • Обеспечение работников едиными
      • Предоставление формы, на рабочих местах

  • Новые услуги
    Оптимизация продаж
    Any-Trade

    Более:

    200 документов
    - для 30 должностей
    - в 8 возможных отделах
    - плюс два десятка методик
    - в одном структурированном пакете документов:

    ANY-TRADE

    Заказать

    Контакты

    СПб, Невский пр. 22/24
    тел: (812) 90-90-400
    факс:(812) 252-19-70
    e-mail: milacenter@bk.ru
    часы работы:
    с 10 до 19

    Наши вакансии
    На данный момент в нашей фирме открыты 2 вакансии.
    Последние тренинги
    Компания Rosan
    Компания Петропром
    Не для всех

    тренинги и кое-что еще…



    Главная  Статьи  Обратная связь  Тесты  Заказ  Карта сайта 
    Rambler's Top100