ЗНАНИЕ, которое позволяет ВАМ добиться своих целей
Rambler's Top100
 

Задачи и методы мотивации торгового персонала.

вчера и бизнес сегодня - это два совершенно разных В начале 90-х достаточно было рынку или услугу надлежащего качества, и успех был обеспечен. приходится задумываться над решением не только технических вопросов, таких как обеспечение товародвижения, финансирование, организация обслуживания, компьютеров или ремонтных инструментов. большую роль играют нематериальные факторы: стратегия развития, знания, и заинтересованность персонала. Завтра мотивация персонала станет для сохранения конкурентных

Чего мы хотим достичь?

Система мотивации существует в любой компании. может быть прописана в специальных документах или не явно в договоренностях с сотрудниками, и корпоративной культуре. совершенствования этой системы целе-сообразно взглянуть на нее стороны, непредвзято оценить сильные и слабые стороны.

чего начать? С определения задач, которые должна решать система "Кто не знает, какую гавань плыть, того нет попутного Если фирма планирует работать долго, то мотивация торгового персонала направлена на решение триединой задачи: объемов обеспечение объемов продаж в и долгосрочной перспективе.

Подходов к этой задачи существует сделать акцент на формировании уникальных предложений. не станет с тем, что работать в ситуации абсолютной монополии на пользующийся спросом товар чем просто выгодно. Однако условиях ситуация монополизации одного сектора не может продолжаться долго. Сверхприбыли, получаемые привлекут которые предложат такие же аналогичные товары. И монополия закончится.

Второй подход - ценовая за счет эксклюзивных договоренностей с поставщиком, оптимизации расходов или других механизмов, получает возможность предложить рынку товары или по существенно низким ценам - преимущество ей обеспечено. Вопрос: на сколько? конкурентам, чтобы адекватно среагировать?

Не ужели все так печально? Нет. Есть подход, способный обеспечить долгосрочный успех. Этот подход базируется обеспечении более чем у конкурентов, качества обслуживания покупателей. По Чарльзу Фатрелу: обслуживания - результат субъектив-ной оценки, к которой приходит клиент сравнения уровня обслуживания, которого, по его мнению, он заслуживает, с обслуживанием, которое он имеет". Попробуем с Во-первых, оценка всегда субъективна. Мы имеем дело с в то, что подсознанию (эмоции, отношения более важно, чем то, что мы способны оценить на сознательном уровне (цена, отсрочка, срок и пр.).

во-вторых, стоит обратить внимание на что базой для наши относительно качества обслуживания. Эти ожидания формируются в процессе взаимодействия с различными фирмами, магазинами, нашими друзьями знакомыми. Мы знаем, как "должно мы получаем именно это - нас это никак не затрагивает. если то, что нам в конкретной компании, хуже или лучше наших ожиданий, мы это запомним. Когда недотягивает наших представлений, мы расстаемся продавцом навсегда. И не только уходим сами, и уводим своих знакомых. Как можно не рассказать о событии? То самое происходит, что-то нас, заставило пережить приятные моменты. Мы запомним эту компанию и расскажем о ней.

Вот и получается, для формирования конкурентных преимуществ, основанных на качестве обслуживания нам нужно постоянно покупателей. Именно это является основной задачей системы мотивации продавцов: сделать так, чтобы и все, кто имеет отношение к наших стремились сделать того, чтобы покупатель ушел довольным. И чуть-чуть сверх этого.

эту задачу без мотивации "тот, кто хочет, делает больше, чем тот, кто может" Марри).

Что мы можем сделать?

Итак, у нас четкое представление том чего мы хотим достичь. Мы знаем, что находимся в точке "А" и переместиться в точку "Б". В направлении подчиненные? В точки "Б"? А почему не любом другом?

Нам нужны для чтобы именно это направление движения. инструменты к составляющим управления: стратегия, структура системы, существующие в Эти инструменты согласование усилий всех сотрудников фирмы для достижения поставленных целей. С их помощь мы как бы задаем коридор, ведущий желаемому состоянию. И приложение усилий в направлениях, противоречащих или не совпадающих с целевыми установками.

таких рамок - необходимое условие. Но внутри такого двигаться совершенно поразному. идти а ходить по кругу. То для эффективности деятельности фирмы имеет не направление коллективного но и то, насколько оптимальным путем мы к цели, усилий мы тратим на достижение. Лошадь можно привести воде, но невозможно заставить ее пить. Человека можно заставить бежать, но невозможно заставить его бежать быстро он может только захотеть. Только наше желание достичь вершины обеспечить достижение результатов.

чемпионы далеко не всегда обладают физической формой и технической чем те, кто уступает им первое место. Но они всегда мотивированы на победу, соперники.

этом показателен один пример. Группа консультантов <Интеллект Сер-вис> (г. проводила производственного процесса на предприятии <Х>. По результатам замеров времени технологических операций консультанты компании модель и рассчитали требуемое количество Менеджеры предприятия решили эксперимент. В условиях жесточайшего контроля, под угрозой увольнения, не смогли повторить результаты, показывали нормальной рабочей обстановке. Их в чем было упрекнуть: они работали изо всех сил. А результаты оказались в два раза

В примере присутствовали все необходимые жесткие менеджеры попытались заменить ими рабочих на достижение результата. Ведь персонал цеха прекрасно представлял, что сулит им успех эксперимента: и увеличение рабочей нагрузки.

Так что же мы сделать обеспечения деятельности персонала по достижению целей предприятия? Ответ создать для движения в нужном направлении и сделать люди захотели пройти его как можно быстрее.

Миссия фирмы

Начнем с самого спорного стратегического управления - миссии фирмы. цель высокого уровня обобщения, с ценностями организации, отвечающая вопрос: <Зачем людям эта организация?>

Именно необходимость сформулировать миссию организации вызывает больше всего сомнений у и топ компаний. люди, жестко на практическую всех своих действий, они отказываются этим, взгляд, бесполезным делом. Действительно на вопрос: <Сколько я с этого заработаю?> невозможно. Так ради чего?

ради себя Когда предпринимателю задаешь вопрос: <Ради чего Вы в бизнесе?>, чаще всего получаешь ответ: <В уставе фирмы прописана ее цель: получение прибыли>. Но на следующий вопрос: нет свете занятий, способных принести доход?> отвечают уже не так уверенно. Дело в что никто не работает только Понять, почему же я в этом это уже результат.

А с точки мотивации персонала, особенно которые работают переднем крае взаимодействия с рынком, переживают неудач гораздо что все это делается только ради того, чтобы Вы заработали больше денег, может просто трагедией. Можете представить себе компанию, которой: <Заработать 2 000 000 для Иванова И.И.>? Людям высокие цели. Они должны понимать ради чего встают каждое утро и на работу.

Но миссия не может внедрена директивно. Формулирование миссии организации - это коллективный. Включая персонал в обсуждение таких серьезных мы, с одной стороны, получаем цель, с ценностями организации. А другой стороны, мотивацию Людям важно то, ним прислушиваются. Они с большей отдачей будут работать в организации, формированию целей которой они причастны.

И еще один аспект. миссию организации, четко ее ценности, способствуем привлечению людей, разделяющих эти ценности. Таким процесс подбора персонала также становится управляемым.

Стратегии сбыта

Миссия - путеводная звезда в конце того коридора, мы задаем направление движения.

Стратегии описывают принципиальный образ действий, который должен быть выбран для того, достичь установленных целей. В стратегии сбыта на которых действовать, определяем целевую группу организации, принципиальные подходы к обработке целевого рынка.

Составляющие стратегии: конкурентные организация бизнеса, продукция, рынки, структурные изменения, программа развития, культура и управления.

Для формирования политики сбыта решающее значение имеет то, помощью каких конкурентных предприятие хочет очертить на <Если бы не конкуренты, стратегия была бы вообще не нужна> (Кениси

Стратегии сбыта детализируются в планах. Как и в процессе формулирования организации включение процесс планирования повысить на его выполнение. Процесс сбыта, как и состоит из пяти этапов:

  • Где мы сейчас? (Анализ)
  • Куда мы идем? (Прогноз)
  • Где мы хотим быть? (Цели)
  • Как мы туда (Планы мы узнаем, что идем именно туда? (Контроль)

    Структура сбыта

    Исследуя структуру мы обратим внимание на ключевых моментов: структурное деление по принципы распределения задач службами, задание стандартов и описание компетентности продавцов.

    При построении мотивационных схем наибольшие трудности возникают, как подразделениями, не связанными напрямую с оказанием влияния на покупателей, но обеспечивающими этот процесс: реклама стимулирование сбыта. между и «передовыми» подразделениями могут распределяться по-разному: строгое разделение, комплексное обслуживание покупателей одним или кооперация взаимозаменяемость сотрудников.

    В каждом подходе есть свои сильные и слабые Наибольшие при формировании системы оплаты труда возникают при использовании первого из них. Об преодолении мы поговорим чуть позже. Какой бы подход выбран, как отражается в должностных инструкциях. элемента: минимальные стандарты и описание дополняют конкретизируют эти документы.

    С помощью стандартов эффективности мы продавцам, какие результаты деятельности являются приемлемыми для компании. Эти стандарты задают нижнюю планку работы. В стандарт попасть, выполнение сбыта, сбыта, планирование времени, новых клиентов, знание (цены и деятельность), участие в соревнованиях работников сбыта, участие в рекламных мероприятиях компании и многое

    деятельности говорят о том, что должен делать продавец, то описание компетентности вопрос: это делать?». Однако и в том и в другом важно наличие в этих количественных критериев. за счет количественных показателей снимается субъективность оценки, свойственная любому человеку и и и руководителю.

    компетентности (один элемент работы)

    Умения и навыки: Заключение

    Цель состоит в том, чтобы объем продаж благодаря своевременному предложению товаров или услуг.

    Что оценивается

    • Умение узнавать сигналы заинтересованности
    • Использование и описательных высказываний того, чтобы помочь заказчику продукцию
    • Умение различные пути демонстрации предложений
    • Умение отвечать на возражения оформление заказов
    • Просьба рекомендовать других заказчиков

    Как оценивается

    • Наблюдение.
    • Обсуждение. игра.

    поддающиеся количественной оценке

  • Как минимум заключенных договоров в неделю. Повторное происходит в 40 % случаев. С просьбой рекомендовать другого обращаются в % случаях.

    Системы

    Системы, последняя из жестких составляющих управления. К ним отчетности установленной форме, система процессов, заседаний, внутренних положений, рассмотрения жалоб, система квалификации и, конечно, система оплаты

    Мы на двух. Необходимое условие успеха в области мотивации – у продавцов необходимых знаний и качественного выполнения работы. Людям нравится делать то, что у получается. Если мы сильны в какой-либо работу с большим желанием. помощью обучения можем решить целый ряд формирование и развитие новых навыков у сотрудников компании, формирование резерва, снижение сопротивления изменениям, сплочение снижение текучести персонала, выработка фирменного стиля компании многие другие.

    Часто приходится сталкиваться с распространенным заблуждением привлечения для проведения продавцов. на самом деле, две трети задач области обучения организация решить своими силами. Если руководство уделяет достаточное внимание системе обучения, то внешних специалистов можно привлекать только решения наиболее серьезных задач: внедрение технологий работы, внедрение изменений или для обеспечения притока свежих идей.

    Система оплата труда

    Система оплаты труда инструмент Стимуляция – предъявление внешнего с целью усиления и ускорения эмоциональных или поведенческих реакций. Слово стимул происходит от названия палки, которой погоняли животных.

    Мотивация - умение у человека во конкретной цели так, были учтены его потребности, умения, способности и внешние условия.

    Цели системы оплаты труда:

    • Стимулировать сотрудников трудиться наибольшей отдачей эффективностью;
    • Производить "естественный отбор" наиболее трудолюбивых и способных;
    • Поддерживать обратную связь всеми фирмы.

    В сбыте помощью системы оплаты решать следующие задачи:

      объема продаж
    • Продвижение видов продукции
    • Повышение профессионального уровня продавцов
    • Выполнение стандартов качественного обслуживания
    • Мотивирование персонала, обеспечивающего процесс
    • Снижение текучести кадров, лояльности «старых» сотрудников

      Стимулирование сотрудников, процесс задача сложная, так как для них сложнее определить для расчета размера В одного из возможных вариантов, можно предложить следующую схему (Пустынникова Юлия, специалист компании «Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги»).

      1. первом вычисляется размер премии на отдел, как от выручки за месяц, помноженный количество сотрудников бэк-офиса (подразделения отдела продаж, выполняющем документального и технического обеспечения продаж) и на коэффициент, учитывающий соотношение времени, суммарно отработанного отдела расчетном месяце со временем, которое они были отработать, а степень сотрудников отдела во время отсутствия кого-либо из коллег.

      2. Затем все сотрудники оценивают друг друга по критериев, отражающих эффективность и качество работы, также к ней. Оценка проводится анонимно. участвует который премируется по другой схеме.

      3. На сводятся, и для каждого сотрудника вычислялся оценочный балл. Этот балл умножается на коэффициент, отражающий соотношение фактически отработанного сотрудником (рабочих часов) и времени, этот сотрудник должен был отработать в этом месяце.

      4. Сумма набранных сотрудниками баллов принимается Индивидуальные приведенные баллы переводятся в проценты, на основании премия, выделенная на отдел, распределяется между сотрудниками.

      В целях повышения объективности, к можно также привлекать сотрудников смежных подразделений, однако алгоритм больше подходит для квартальной поскольку более трудоемким.

      Возможные варианты критериев оценки:

      • Клиентоориентированность работ, отсутствие ошибок
      • Ответственность, отношение
      • Соблюдение
      • Работа в команде, взаимопомощь
      • Инициативность

      для определения размеров вознаграждения является рыночный труда соответствующих категорий персонала. Он быть определен несколькими способами.

      Звонки по объявлениям конкурентов о вакансиях.

      Преимущество – низкая Недостатки – завышенные суммы оплаты (для привлечения на неточная «от и до») или полностью отсутствующая информация («Обсудим на собеседовании»)

      2. в собеседованиях привлеченного специалиста.

      Так как особо высокая квалификация для проведения такого исследования стоимость относительно первого метода незначительно. Однако точность информации существенно выше.

      3. Привлечение специализированной

      Существенно дороже первых двух методов. Но позволяет точный количественный результат без отвлечения персонала.

      уровень оплаты является точкой отсчета для определения размеров вознаграждения. Мы исходить суммы равной, большей или меньшей полученной цифры. меньшую равную рыночному уровню оплаты труда, мы должны будем специальные усилия для привлечения и удержания такого удержания – факторы, которые Ф. Герцберг относил к «факторам гигиены»:

      • Внутреннее и руководство компании. Безопасность. Компании прочно стоящие на ногах, обеспечивающие сотрудникам уверенность в завтрашнем могут платить меньше за схожую оставаясь этом привлекательными.
      • Отношения с начальником. Отношения коллегами. Мы выбираем только фирму, но и коллектив, с нам работать.
      • Условия работы. Работать в грязи и на морозе люди согласятся за большие деньги, нежели хорошо оборудованном торговом зале. Это один косвенный эффект, получаемый компанией от формирования и бренда: он работает только клиентов, и привлечение персонала.

      этого можно использовать различные дополнительные стимулы:

      • Организация питания за счет компании работников едиными проездными
      • Предоставление формы, спецодежды рабочих местах

  • Новые услуги
    Оптимизация продаж
    Any-Trade

    Более:

    200 документов
    - для 30 должностей
    - в 8 возможных отделах
    - плюс два десятка методик
    - в одном структурированном пакете документов:

    ANY-TRADE

    Заказать

    Контакты

    СПб, Невский пр. 22/24
    тел: (812) 90-90-400
    факс:(812) 252-19-70
    e-mail: milacenter@bk.ru
    часы работы:
    с 10 до 19

    Наши вакансии
    На данный момент в нашей фирме открыты 2 вакансии.
    Последние тренинги
    Компания Rosan
    Компания Петропром
    Не для всех
    Аренда кофейного автомата по материалам http://smcoffee.com.ua. | Образец журнал учета температурного режима Холодильного оборудования.
    тренинги и кое-что еще…



    Главная  Статьи  Обратная связь  Тесты  Заказ  Карта сайта 
    Rambler's Top100