Корпоративные продажи: в вопросах и ответах.

Какой период времени среднем проходит от момента начала переговоров до принятия клиентом решения? Что указать то, что период

Ответить на вопрос однозначно не возможно. Дело в том, что каждый каждая имеют специфику, несмотря на что все эти продажи – продажи корпоративным клиентам. Скажем, о закупке товаров быть принято и в течение одного дня. Решение о проведении корпоративного обучения в среднем в течение нескольких недель. переговоры о поставке технологической могут несколько или даже лет.

способ определить срок принятия решения для вашей компании – собирать Желательно, в сборе статистики участие все сотрудники отдела сбыта. Идеальный вариант, если ваша CRM-система позволяет проводить анализ.

Когда наберете данные сделкам (или десяткам сделок) делать предварительные выводы. Конечно, продолжительность переговоров для каждой сделки будет своя. Но вы сможете определить средний цикл продаж путем нехитрых математических расчетов. Причем это будет средний цикл продаж, характерный сферы бизнеса.

продолжительность вашего общения с потенциальным клиентом превысила продолжительность среднего цикла продаж, то это и будет для вас сигналом, переговоры

того, знание цикла продаж в вашей сфере бизнеса поможет вам грамотно распределять свои усилия. Если ваш потенциальный клиент не предпринял за расчетное время вашего продаж, стоит хорошенько подумать, прежде чем продолжать силы и Ведь в этом случае вы отвлекаетесь от других заказчиков. Хотя вероятность совершить им продажу может быть гораздо выше.

себя по отношению потенциальному корпоративному клиенту, если твоим в его сегменте является его конкурент?

Если в сегменте вашего клиента работали только с его прямым конкурентом, ссылаясь на него предварительной информационной подготовки, вы сильно рискуете. Отношения конкурентами могут разными. Кто-то презирает конкурентов, кто-то уважает, а кто-то с ними дружит. это узнать? консультантов!

все же не раздобыли информацию об отношениях между конкурентами, можно об опыте работы в этом сегменте, не называя компании. чтобы придать такой ссылке больше убедительности, можно раскрыть некоторые детали рассказать, задачах, которые, по-вашему мнению, могут быть близки и понятны потенциальному клиенту. образом, вы сможете доказать знакомство сегментом и не «выдать» своих

Как часто нужно делать уступки (финансовые или иные) существующему его и вместе тем, чтоб он не спекулировал этим?

Отвечая на этот вопрос, стоит взвесить два

1. Клиент, который давно работает более прибыльный, новый. Дополнительная прибыль за счет снижения затрат его обслуживание. Ведь он знает наш продукт, работы нашей организации, следовательно, задает гораздо меньше вопросов. И мы прекрасно осведомлены о его организации знаем, с какими людьми по вопросам То есть, все решается и быстрее, облуживание и дополнительные продажи требуют все меньших тем самым, сокращая наши затраты.

Во-вторых, клиент дает нам облегчая продажи новым клиентам.

В-третьих, как это не парадоксально, но старые клиенты чувствительны к цены. Я не сказать, что они будут воспринимать повышение цен. раз они громче всех кричать, это Но вероятность того, что они откажутся ваших услуг в случае повышения цен ниже, чем для новых клиентов. связано с издержками переключения, о которых поговорим чуть позже.

А если клиенты менее чувствительны к ценам, позволяют нам дополнительные доходы.

Итак, прибыль при с постоянным клиентом выше, чем при работе с новым. если так, бы поделиться с ним частью этой дополнительной прибыли?

2. С другой стороны, клиент, отказываясь от наших услуг, несет, так называемые, издержки переключения. Это, прежде всего, затраты. Ведь он средства на нашего продукта и, переключаясь на конкурентов, вкладывать дополнительные деньги. достаточно часто, прямые финансовые потери не часть издержек переключения. Весомый могут внести затраты, связанные с (освоение риски при переключении на нового поставщика (а кто сказал, что там будет лучше и/или дешевле?), возможная потеря льгот, предоставляемых клиентам и другие компоненты.

Наличие у издержек переключения задает границы, в пределах которых можно над не предоставляя скидок, не улучшая обслуживания не предлагая новых модификаций товара.

Так что при предоставлении ценовых льгот постоянным клиента нужно дополнительную прибыль, нам приносит сотрудничество, и прочность поводка издержек на котором мы его держим. Если поводок слабый, прибыль высока, то уступки надо делать часто они могут быть весьма значительными. ситуация обратная, уступки могут быть и чисто символическими.

Что делать, если лицо существующего корпоративного клиента, с которым общаешься по основным вопросам, не взаимодействует с нами, как с поставщиком, образом: не выполняет обещаний, игнорирует просьбы, сроки. ли донести это до его руководства? да, то как?

Рассмотрим пример ситуации, который мы рассматривали на одном из тренингов. Начальник отдела IT (назовем его обеспечивал взаимодействие с поставщиком системы. Все шло достаточно в компании не произошла реорганизация, и функции были С этого момента и начались сложности: не выполнение обещаний, игнорирование просьб, срывы сроков. Что Пойти к Сергея мы назовем Владимиром Николаевичем) сказать, его сотрудник некомпетентен? Но ведь Владимир назначил и может воспринять такой пассаж как личное оскорбление.

В этом я рекомендовал разговора Сергеем. Поскольку его расширился, возросла, вполне возможно, что он просто не реагировать на просьбы поставщика. А отказать, по тем или иным причинам не может. В разговоре Сергеем, на мой взгляд, попробовать добиться текущего с поставщиком кому-то из его подчиненных, а за Сергеем оставить решение только наиболее важных вопросов. Это может коммуникацию. Это можно сделать

– я вижу, что твоя возросла в время в связи с повышением. Может стоит выделить кого-то из твоих подчиненных текущих вопросов, чтобы мне не приходилось загружать тебя рутиной?

Если этот разговор не принесет результатов, стоит обратиться к руководителю Но не на его некомпетентность, а обрисовать ситуацию и его совета в выхода. так:

– Владимир после повышения Сергея у нас появились сложности решением таких-то и таких-то вопросов. Я понимаю, что это может быть его возросшей загрузкой. Однако, эта ситуация может привести (или привела) таким-то проблемам (срыв сроков, ухудшение качества наших – эти проблемы в таком ключе, показать, что заказчик чего-то недополучает, несмотря на все усилия). Как Вы считаете, можем сделать, найти выход этой ситуации?

Это, не универсальный рецепт. рецептов в корпоративных к сожалению, нет. Но подход позволяет поднять проблему и обидеть представителей заказчика. Тем более, что Сергеем продавцу еще предстоит взаимодействовать в дальнейшем и испортить с ним отношения – значит создать себе проблемы.

использовать смежных которые не являются твоими конкурентами и так же продажу твоему потенциальному клиенту?

Если воспользоваться классификацией, приведенной выше, то можете стать для друга консультантами. И обмениваться информацией актуальности целей продаж, других закупщиках и других стратегического анализа. Ведь консультанта можно в закупающей организации, или в продающей или вне их обеих. Не конкурирующая также как и вы, работает вашим потенциальным клиентом, - это раз последний

Далеко не всегда вам (или им) глаза скажут могут случайно обронить в беседе с не отношения вашей сделке. и источники информации в закупающей организации у вас могут быть разными. Так смежные поставщики стать ценнейшим источником информации.

Однако стоит забывать, что конкуренты – это не те, кто пытается продать потенциальному клиенту аналогичный продукт или Конкуренция – это что может повлиять решение вашего потенциального клиента отказаться покупки, в том числе, кстати, ничего не своем бизнесе (просто полежать на диване час-другой). Так что его диван – это тоже ваш конкурент. если говорить о потенциальном продавце товаров или услуг, то тут очень четко просматривается за бюджет закупок.

Так думайте сами, решайте сами…