Организация обучения в компании.

Ежегодно крупные западные компании тратят от до от фонда оплаты труда на обучение и развитие персонала. "В гг. расходы на внутрифирменную различных составили от 42 до 750 млрд. долл. (суммы даны без работников, проходивших обучение, если учесть, почти удвоятся)"1 . Что касается российского опыта, в отношении процентов мы ненамного. В ходе исследования, представителями компании "ТОП-МЕНЕДЖМЕНТ КОНСАЛТ: Персонал 911", выяснилось, что российские компании тратят на обучение персонала чуть 2,5%

Действительно, сегодня недостаточно быть просто обаятельным уметь интуитивно влиять на людей, надо владеть технологиями в сфере маркетинга, трейдмаркетинга продаж. Непрерывное обучение - необходимый соответствия постоянно меняющимся бизнессреды. Одну из возможностей для профессионального развития дает бизнестренинг.

- требует инвестиций в персонала. И здесь на первый план выходит вопрос об эффективности инвестиций. Это вопрос, задают заказчики, над ним задумываются участники, над его решением бьются тренеры организаторы.

При различными компаниями нам приходится с тремя основными подходами к организации обучения персонала.

Первый подход - реактивный. В этого подхода руководитель либо полностью передает подчиненным решения по участию в обучении: такой семинар/тренинг. Кто хочет учиться?». Либо передает в выборе программ оставляя решение собой. В этом случае подчиненный ищет информацию и на руководителя с просьбой: «Такая-то компания проводит очень семинар/тренинг. X рублей. Можно участие?». При проведении корпоративного в компании с реактивным к диагностике, получить реальный запрос на обучение удается, как правило, только ходе тренинга. Поскольку ни руководство компании могут вербализовать свои ожидания. В предварительной диагностики потребности, обычно, за представленной программы.

таком подходе эффективность целиком определяется квалификацией тренера, его способностью определить истинные потребности и перестроить содержание тренинга уже в ходе его проведения.

Оценка в таких компаниях либо либо проводится в виде участников на понравилось/не понравилось. Этот подход используют не только представители малого и среднего бизнеса, но и крупные компании бюджетом на обучение и сотни тысяч долларов.

Второй подход - интуитивный. Он реализуется в компаний. В рамках этого подхода линейный руководитель руководитель сравнивает работу своих подчиненных со своими представлениями эффективных методах управления/ продаж/ обслуживания клиентов и т.д. результатам такого сравнения формулируется запрос тренинг. Достаточно он звучит «Они ничего умеют» или «Их надо научить». Такой руководитель, в случаев, способен пояснить в каких ситуациях хватает и навыков.

Эффективность тренинга в такой компании не только тренера, но и соответствием представлений реальным потребностям

Оценка эффективности обучения проводится на понравилось. При в том случае, когда руководитель формирует свое мнение на участников тренинговой существует опасность информации. По завершении обучения, сотрудники склонны приуменьшать результаты и обучения изза боязни показаться некомпетентными. Их отзывы могут так: я все это «Нового практически не было». Для получения более достоверной оценки в рамках такого подхода следует обращать внимание не столько на отзывы участников, сколько изменение рабочего поведения.

Третий подход - структурированный. Такой подход реализуется компаниях, где существует отдел управления или обучение персонала выделено в отдельную

таких исходя из развития компании, формулируются цели различных категорий персонала как правило, на год. Диагностика потребностей в обучении проводится путем руководителей различных уровней и рядовых сотрудников. Оценка эффективности обучения в рамках аттестации персонала на основе заранее сформулированных критериев.

структурированного подхода к обучению персонала максимальный контроль со стороны руководства организации за результатами и обучения.

Однако, в рамках каждого из трех надо понимать специфику тренинга, метода обучения. Она заключается в том, что тренинг дает модель поведения. Во время упражнений и ролевых игр сотруднику удается "пощупать" навык, сформировать умение и желание его использовать. Говорить что навык формируется за один тренинг слишком амбициозно. Его необходимо отрабатывать. Но ряд причин, препятствуют в ходе деятельности: дефицит самодисциплины для сложность анализа собственного поведения, делать сразу и разочарование от того, что не получается... Таким до 80% и навыков.

Поэтому очень является обеспечение поддержки изменений после тренинга.

Еще до организации тренинга руководителю необходимо продумать несколько вопросов: