Задачи и методы мотивации торгового персонала.

вчера и бизнес сегодня - это два совершенно разных явления. В начале 90-х достаточно было предложить рынку товар или услугу качества, и был обеспечен. уже над не только технических таких как обеспечение товародвижения, финансирование, обслуживания, компьютеров или ремонтных инструментов. Все большую роль играют факторы: стратегия имидж фирмы, знания, и заинтересованность персонала. Завтра мотивация станет определяющим фактором для сохранения конкурентных преимуществ.

Чего мы хотим достичь?

Система мотивации существует любой компании. может прописана в специальных документах или присутствует не явно в договоренностях сотрудниками, и практике управления, корпоративной культуре. Для совершенствования этой целе-сообразно взглянуть нее стороны, непредвзято оценить ее сильные и слабые стороны.

С чего начать? С определения задач, должна система мотивации. "Кто не в какую гавань для того попутного ветра" (Сенека). Если фирма планирует работать долго, то мотивация торгового персонала направлена на решение триединой увеличение объемов продаж, обеспечение объемов в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

к решению этой существует несколько. Можно сделать акцент на формировании уникальных товарных предложений. Никто не станет спорить тем, что работать ситуации на пользующийся товар более чем просто выгодно. в условиях конкурентного рынка ситуация монополизации одного сектора не может продолжаться Сверхприбыли, получаемые компанией, привлекут предложат такие же или аналогичные товары. монополия

Второй подход - конкуренция. за счет эксклюзивных договоренностей с поставщиком, оптимизации собственных расходов других получает рынку или услуги по существенно более низким ценам - преимущество ей Вопрос: на сколько? Сколько времени потребуется конкурентам, чтобы адекватно среагировать?

Не ужели все так печально? Нет. Есть подход, способный долгосрочный Этот базируется на обеспечении более высокого, чем у конкурентов, качества покупателей. По Чарльзу Фатрелу: обслуживания - субъектив-ной оценки, к которой клиент после сравнения уровня которого, по его мнению, обслуживанием, которое имеет". Попробуем с этим разобраться. Во-первых, покупателя всегда Мы дело с человеком. А в этом случае что относится к подсознанию (эмоции, интуиция, отношения и др.) подчас более чем то, что мы способны на сознательном уровне (цена, отсрочка, срок гаран-тии и пр.).

А во-вторых, внимание на то, что является базой оценки: наши ожидания качества обслуживания. Эти ожидания формируются в процессе взаимодействия с различными фирмами, магазинами, с нашими друзьями и знакомыми. Мы знаем, как быть". получаем именно это нас это никак не Но если что нам предлагают в конкретной оказывается хуже или лучше мы это запомним. Когда реальность недотягивает до наших представлений, мы с таким продавцом навсегда. И только уходим и уводим своих знакомых. Как можно рассказать о взволновавшем нас событии? То же происходит, когда что-то поразило заставило пережить приятные моменты. Мы компанию и расскажем ней.

Вот и что для формирования конкурентных основанных на качестве нужно постоянно превышать покупателей. Именно является основной задачей системы сделать так, продавцы и все, кто имеет отношение к обслуживанию наших клиентов, стремились сделать все для того, чтобы покупатель ушел довольным. И чуть-чуть сверх этого.

Решить эту задачу без невозможно. Ведь "тот, кто хочет, делает чем тот, кто Марри).

Что мы можем сделать?

у нас есть четкое представление том чего мы хотим достичь. Мы знаем, что находимся точке "А" и хотим в точку "Б". каком направлении будут двигаться подчиненные? В направлении "Б"? А почему не любом

нужны для того, чтобы обеспечить именно это направление движения. Такие инструменты относят к управления: стратегия, и различные системы, существующие в компании. Эти инструменты обеспечивают согласование усилий сотрудников фирмы для достижения поставленных целей. их мы как бы коридор, ведущий к желаемому И отсекаем приложение усилий в направлениях, противоречащих или совпадающих с целевыми установками.

таких рамок - необходимое условие. Но внутри такого коридора можно двигаться Можно идти вперед, а можно ходить по кругу. То есть эффективности деятельности фирмы имеет направление коллективного движения, но и то, насколько оптимальным путем мы приближаемся к сколько усилий мы тратим на ее достижение. Лошадь можно привести к воде, но заставить ее пить. Человека можно заставить бежать, невозможно заставить его быстро. Бежать быстро он может захотеть. Только наше достичь вершины обеспечить

Олимпийские чемпионы далеко не всегда обладают лучшей физической формой и технической те, им первое место. Но они всегда более мотивированы на победу, чем соперники.

этом плане показателен пример. Группа компании <Интеллект Сер-вис> (г. Воронеж) исследование производственного процесса на предприятии <Х>. По результатам замеров времени выполнения технологических операций консультанты нашей компании построили модель рассчитали требуемое персонала. Менеджеры провести эксперимент. В условиях под угрозой увольнения, не смогли повторить которые они показывали в нормальной рабочей обстановке. не в чем было упрекнуть: они работали изо всех А оказались в раза хуже.

этом примере присутствовали все необходимые И менеджеры попытались заменить ими индивидуальную мотивацию рабочих достижение результата. Ведь персонал цеха что сулит им успех эксперимента: персонала и увеличение рабочей нагрузки.

Так же мы можем сделать для обеспечения эффективности деятельности персонала по достижению целей предприятия? Ответ прост: создать коридор для движения направлении и сделать так, чтобы захотели его как быстрее.

Миссия фирмы

Начнем с самого спорного элемента - миссии фирмы. Миссия цель высокого уровня обобщения, согласованная с ценностями организации, на <Зачем людям эта организация?>

Именно необходимость сформулировать миссию организации больше сомнений у собственников топ менеджеров компаний. Как жестко ориентированные практическую пользу всех своих действий, они заниматься этим, на первый взгляд, бесполезным делом. Действительно на вопрос: <Сколько я заработаю?> практически невозможно. Так ради

Вопервых, себя самого. Когда предпринимателю задаешь вопрос: чего в бизнесе?>, чаще получаешь один <В уставе фирмы прописана цель: получение Но на следующий вопрос: нет на свете занятий, способных принести больший доход?> отвечают уже так Дело в том, что никто не только денег. Понять, почему же я в этом бизнесе - это уже серьезный

А с точки зрения мотивации персонала, особенно продавцов, которые переднем крае взаимодействия с рынком, и переживают неудач гораздо чем побед, осознание, что это делается ради того, чтобы Вы заработали больше денег, стать личной трагедией. Можете представить себе миссия <Заработать $ 2 000 Иванова Людям нужны высокие Они должны понимать ради чего встают каждое утро и на работу.

миссия не может быть внедрена Формулирование миссии это процесс коллективный. Включая персонал обсуждение таких серьезных вопросов, мы, одной стороны, получаем цель, с организации. А с другой стороны, повышаем мотивацию персонала. Людям то, что к прислушиваются. Они с большей отдачей работать в организации, к формированию целей которой они причастны.

И еще один существенный Формулируя миссию организации, четко определяя ее ценности, способствуем привлечению людей, ценности. Таким образом, процесс подбора также становится управляемым.

Стратегии сбыта

- это путеводная в конце того коридора, которым мы направление движения.

Стратегии принципиальный образ действий, должен выбран для чтобы достичь установленных целей. В стратегии сбыта мы выбираем рынки, на планируем действовать, определяем целевую группу организации, формулируем принципиальные подходы к целевого

стратегии: конкурентные преимущества, бизнеса, продукция, рынки, структурные изменения, программа развития, культура и компетентность управления.

Для формирования сбыта решающее значение имеет то, с помощью каких конкурентных преимуществ очертить на рынке свой профиль. <Если бы конкуренты, стратегия бы вообще не (Кениси Омэ).

Стратегии сбыта в тактических планах. Как и в процессе формулирования миссии организации включение процесс планирования позволяет повысить мотивацию на его выполнение. планирования сбыта, как и маркетинга, состоит из этапов:

определения размеров является рыночный уровень оплаты труда соответствующих категорий Он может быть определен несколькими способами.

1. Звонки объявлениям конкурентов о вакансиях.

Преимущество метода – низкая стоимость. Недостатки завышенные суммы оплаты (для привлечения собеседование), неточная (вилка «от и до») или полностью отсутствующая информация («Обсудим

2. Участие в привлеченного специалиста.

Так высокая квалификация для проведения такого исследования не требуется, стоимость относительно первого возрастает незначительно. Однако точность получаемой выше.

3. Привлечение организации.

Существенно дороже первых двух методов. позволяет получить количественный результат отвлечения собственного персонала.

уровень оплаты является точкой отсчета для определения размеров вознаграждения. Мы можем исходить из суммы равной, несколько большей или несколько меньшей полученной цифры. Выбирая сумму или равную рыночному уровню оплаты должны будем специальные для и удержания Инструменты такого удержания факторы, которые Ф. Герцберг относил к гигиены»:

• Внутреннее и руководство компании. Компании прочно стоящие ногах, обеспечивающие сотрудникам уверенность в завтрашнем дне могут за схожую при этом привлекательными.
• Отношения с начальником. Отношения с коллегами. Мы выбираем не только фирму, но и коллектив, с которым нам предстоит
• Условия работы. Работать в грязи и на морозе люди за большие деньги, хорошо оборудованном торговом зале.
• Престиж. Это один эффект, компанией от формирования раскрутки бренда: он работает только на привлечение но на привлечение персонала.

Кроме этого можно использовать различные дополнительные стимулы: питания счет компании