ЗНАНИЕ, которое позволяет ВАМ добиться своих целей
 

Задачи и методы мотивации торгового персонала.

Бизнес вчера и бизнес сегодня это совершенно разных явления. В начале 90-х достаточно было предложить товар или надлежащего и успех обеспечен. уже задумываться над решением не только технических таких обеспечение товародвижения, финансирование, организация обслуживания, количество компьютеров ремонтных инструментов. Все большую роль играют нематериальные факторы: стратегия развития, имидж фирмы, знания, заинтересованность персонала. Завтра мотивация станет определяющим фактором сохранения конкурентных преимуществ.

Чего мы хотим достичь?

мотивации существует в любой компании. Она может быть в специальных документах или присутствует явно в с сотрудниками, стиле и практике управления, корпоративной культуре. Для совершенствования этой целе-сообразно на со стороны, непредвзято оценить ее сильные и слабые стороны.

С чего начать? С определения задач, которые должна решать система мотивации. "Кто в гавань плыть, нет (Сенека). Если фирма планирует работать долго, то мотивация торгового персонала на решение триединой увеличение объемов продаж, обеспечение роста объемов продаж среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Подходов к решению задачи существует несколько. Можно сделать акцент на формировании уникальных предложений. не станет с тем, что работать в абсолютной монополии на спросом товар более чем просто в условиях конкурентного рынка ситуация монополизации одного сектора не может продолжаться долго. Сверхприбыли, компанией, привлекут конкурентов, которые предложат или И монополия закончится.

Второй подход - ценовая конкуренция. Если фирма, за эксклюзивных договоренностей поставщиком, оптимизации расходов или механизмов, получает возможность предложить рынку товары или услуги по более низким ценам - ей обеспечено. на сколько? Сколько времени потребуется конкурентам, адекватно среагировать?

Не ужели так печально? Есть подход, обеспечить долгосрочный успех. Этот подход базируется на обеспечении более высокого, чем у конкурентов, качества обслуживания покупателей. Чарльзу Фатрелу: обслуживания - результат субъектив-ной оценки, к которой приходит после сравнения уровня обслуживания, которого, по его мнению, с обслуживанием, которое он Попробуем с разобраться. Во-первых, оценка покупателя субъективна. Мы имеем дело с человеком. А в этом случае то, относится к подсознанию (эмоции, интуиция, отношения и др.) более важно, чем то, мы способны оценить на уровне отсрочка, гаран-тии и пр.).

А во-вторых, обратить внимание на то, что базой для оценки: наши ожидания относительно качества обслуживания. Эти формируются в процессе с различными фирмами, магазинами, с друзьями и Мы знаем, как быть". Если мы получаем именно это - нас никак не затрагивает. если что предлагают в конкретной компании, оказывается хуже или наших ожиданий, мы это запомним. Когда реальность недотягивает до наших представлений, продавцом навсегда. И не только уходим сами, но и уводим своих знакомых. Как можно не рассказать о взволновавшем То же самое когда что-то поразило пережить приятные моменты. Мы запомним эту компанию и ней.

Вот и получается, что для формирования конкурентных преимуществ, основанных на качестве нам нужно постоянно ожидания покупателей. это является задачей системы мотивации продавцов: сделать чтобы продавцы и все, кто имеет отношение к обслуживанию наших клиентов, стремились сделать все того, чтобы И чуть-чуть этого.

эту задачу без мотивации невозможно. Ведь "тот, кто хочет, больше, тот, кто может" (Г. Марри).

Что мы можем сделать?

Итак, у есть четкое представление о том чего мы хотим достичь. Мы знаем, что находимся точке "А" и хотим в В каком направлении будут на-ши подчиненные? направлении точки "Б"? А почему любом другом?

нужны инструменты того, чтобы обеспечить именно направление Такие инструменты обычно относят к жестким составляющим стратегия, структура и различные системы, в компании. Эти инструменты обеспечивают согласование усилий сотрудников фирмы для достижения целей. С их помощь мы как бы задаем коридор, ведущий к желаемому И приложение усилий в противоречащих или совпадающих целевыми установками.

Задание таких рамок необходимое Но такого коридора можно двигаться поразному. Можно идти а можно ходить по кругу. То есть для эффективности фирмы значение не только направление коллективного движения, но и то, насколько оптимальным путем приближаемся к сколько усилий мы тратим на ее достижение. можно привести воде, но невозможно заставить пить. Человека можно заставить бежать, но невозможно заставить бежать быстро. быстро он может захотеть. Только достичь вершины может обеспечить достижение СВЕРХ результатов.

чемпионы далеко не всегда обладают лучшей физической и технической подготовкой, чем те, кто уступает им первое место. Но более мотивированы на победу, их

этом плане показателен один пример. Группа консультантов компании <Интеллект Сер-вис> проводила производственного на предприятии По замеров времени выполнения технологических консультанты нашей компании построили и рассчитали требуемое персонала. Менеджеры предприятия решили провести эксперимент. В условиях жесточайшего контроля, угрозой увольнения, повторить результаты, которые они показывали в нормальной рабочей обстановке. Их не в было они работали изо всех сил. А результаты оказались в два раза хуже.

этом присутствовали все необходимые составляющие. И менеджеры попытались заменить ими индивидуальную рабочих на достижение Ведь персонал прекрасно представлял, сулит им успех эксперимента: сокращение персонала и увеличение рабочей нагрузки.

Так что же мы можем сделать для обеспечения эффективности деятельности персонала по достижению целей предприятия? Ответ прост: коридор для нужном сделать так, чтобы люди захотели пройти его быстрее.

Миссия фирмы

Начнем с самого элемента стратегического миссии фирмы. Миссия - цель уровня обобщения, согласованная с ценностями организации, отвечающая на вопрос: <Зачем нужна эта организация?>

Именно необходимость сформулировать миссию вызывает больше всего у собственников и топ менеджеров компаний. Как ориентированные на практическую всех действий, они отказываются заниматься этим, на первый бесполезным делом. Действительно ответить на <Сколько я с этого заработаю?> практически невозможно. Так

ради себя самого. предпринимателю задаешь <Ради чего Вы в бизнесе?>, чаще получаешь один ответ: <В прописана получение прибыли>. Но следующий <Разве нет на свете занятий, способных принести больший доход?> уже так уверенно. Дело в том, никто не работает только ради денег. Понять, почему же я в этом бизнесе - это уже серьезный результат.

А с точки зрения персонала, особенно продавцов, которые работают на переднем с и неудач гораздо больше, чем побед, осознание, что все это делается только ради того, чтобы Вы заработали больше денег, может стать просто личной трагедией. Можете представить компанию, которой: $ 2 000 Иванова нужны высокие цели. Они должны понимать чего встают каждое и идут на работу.

Но миссия не может быть внедрена Формулирование миссии организации - коллективный. Включая персонал в таких серьезных вопросов, мы, одной стороны, цель, согласованную с ценностями организации. другой стороны, повышаем мотивацию персонала. Людям то, что к ним прислушиваются. Они с отдачей будут работать в организации, к формированию целей которой они причастны.

И еще один существенный Формулируя миссию организации, четко определяя ее ценности, мы способствуем привлечению разделяющих эти Таким процесс подбора также становится более

Стратегии сбыта

Миссия - это звезда в конце того коридора, которым задаем направление движения.

Стратегии принципиальный образ действий, который должен быть для того, чтобы установленных целей. В стратегии сбыта мы выбираем на которых планируем действовать, целевую группу организации, принципиальные подходы к обработке рынка.

Составляющие стратегии: преимущества, организация бизнеса, рынки, структурные изменения, развития, культура и компетентность управления.

Для формирования политики сбыта решающее значение имеет с помощью каких преимуществ предприятие хочет очертить на рынке свой профиль. <Если бы не конкуренты, стратегия была бы вообще (Кениси Омэ).

Стратегии сбыта детализируются в тактических планах. Как и в процессе миссии организации включение в процесс планирования позволяет повысить на его Процесс планирования сбыта, как и маркетинга, состоит из пяти этапов: мы находимся сейчас?

  • Куда
  • Где мы хотим (Цели)
  • Как мы туда придем? (Планы сбыта)
  • Как узнаем, что идем туда? (Контроль)

    Структура сбыта

    Исследуя сбыта, мы обратим внимание несколько ключевых структурное деление по функциям, принципы распределения задач между службами, задание стандартов описание компетентности продавцов.

    При построении мотивационных наибольшие возникают, как правило, с подразделениями, не связанными напрямую с оказанием влияния на покупателей, но обеспечивающими этот процесс: службы, бухгалтерия, реклама и стимулирование Задачи между и распределяться по-разному: строгое комплексное обслуживание одним специалистом или кооперация и взаимозаменяемость сотрудников.

    В каждом подходе свои сильные и слабые стороны. Наибольшие сложности при оплаты труда возникают при использовании первого из них. Об преодолении мы поговорим чуть позже. Какой не был выбран, он, как отражается должностных инструкциях. Два элемента: минимальные эффективности компетенции дополняют и конкретизируют эти документы.

    С помощью стандартов эффективности мы показываем какие результаты являются для компании. Эти стандарты нижнюю планку результатов работы. В стандарт могут попасть, например, выполнение норм сбыта, методы сбыта, планирование привлечение новых конкурентов и деятельность), участие в соревнованиях сбыта, участие в рекламных мероприятиях компании и многое другое.

    Если стандарты деятельности о том, должен делать продавец, то описание компетентности отвечает на вопрос: это делать?». Однако и в том и в другом важно наличие в документах количественных критериев. за счет количественных снимается субъективность оценки, свойственная любому человеку и и продавцу, руководителю.

    Пример компетентности (один элемент работы)

    Умения и навыки: Заключение договора

    Цель состоит в том, чтобы объем продаж предложению товаров или услуг.

    Что оценивается

    • Умение сигналы заинтересованности покупателя положительных и описательных высказываний для чтобы помочь заказчику купить продукцию
    • Умение находить различные пути
    • Умение отвечать возражения
    • Правильное заказов
    • Просьба рекомендовать других заказчиков

    Как оценивается

    • Наблюдение.
    • Обсуждение. игра.

    Стандарты, поддающиеся количественной

  • Как минимум 1,5 заключенных договоров в неделю. Повторное происходит 40 % случаев. С просьбой заказчика обращаются в 50 % случаях.

    Системы

    Системы, из составляющих управления. К ним относятся система отчетности по установленной форме, система повседневных процессов, заседаний, внутренних положений, рассмотрения жалоб, квалификации система оплаты труда.

    Мы остановимся на Необходимое условие в области мотивации – наличие у продавцов знаний навыков для качественного выполнения работы. Людям делать то, что у получается. мы сильны в какой-либо области, то выполняем с большим желанием. С помощью обучения мы можем решить целый ряд формирование и новых навыков у сотрудников компании, формирование кадрового резерва, снижение сопротивления изменениям, сплочение коллектива, снижение текучести фирменного компании и другие.

    Часто распространенным о необходимости привлечения дорогостоящих специалистов для тренингов продавцов. Хотя, на самом деле, трети задач области обучения персонала организация способна решить силами. Если руководство уделяет достаточное внимание обучения, то внешних специалистов можно привлекать только для решения наиболее серьезных внедрение новых технологий работы, изменений или для притока свежих идей.

    Система оплата труда

    Система труда скорее инструмент стимулирования, нежели мотивации. Стимуляция – предъявление внешнего целью пробуждения, усиления и ускорения эмоциональных или поведенческих реакций. Слово стимул происходит от палки, которой

    - умение возбудить у человека желание во имя конкретной цели так, чтобы были учтены умения, способности и условия.

    системы оплаты труда:

    • Стимулировать сотрудников с наибольшей отдачей эффективностью;
    • Производить "естественный отбор" трудолюбивых способных;
    • Поддерживать обратную связь между всеми подразделениями фирмы.

    сбыте оплаты можно решать следующие задачи:

    • Увеличение объема продаж
    • Продвижение отдельных продукции
    • Повышение профессионального уровня
    • Выполнение стандартов качественного обслуживания
    • Мотивирование персонала, обеспечивающего процесс продаж
    • Снижение текучести кадров, поощрение лояльности сотрудников

    Стимулирование сотрудников, обеспечивающих процесс более так как для сложнее определить количественные результаты расчета размера вознаграждения. В качестве одного из возможных вариантов, можно следующую схему (Пустынникова Юлия, специалист компании «Аксима: Консультирование, Исследования,

    1. На первом этапе вычисляется премии на отдел, как процент от выручки компании за месяц, на сотрудников (подразделения отдела продаж, выполняющем функции документального технического обеспечения и на коэффициент, учитывающий соотношение времени, суммарно отработанного сотрудниками расчетном месяце которое они должны были отработать, а также степень рабочей нагрузки на во время отсутствия кого-либо из

    2. Затем все оценивают друг друга по ряду критериев, отражающих эффективность и качество а также отношение к ней. анонимно. В оценке участвует руководитель который премируется другой схеме.

    3. третьем этапе полученные оценки сводятся, и каждого сотрудника средний оценочный балл. Этот балл умножается коэффициент, соотношение фактически отработанного сотрудником времени (рабочих часов) времени, которое этот сотрудник теоретически должен был отработать в месяце.

    Сумма набранных баллов принимается за 100%. Индивидуальные приведенные баллы переводятся в на основании которых премия, выделенная на отдел, распределяется сотрудниками.

    В целях повышения к оценке можно привлекать сотрудников смежных однако такой алгоритм больше подходит распределения квартальной премии, поскольку является более

    Возможные критериев оценки:

    • Клиентоориентированность
    • Качество работ, отсутствие ошибок
    • Ответственность, отношение к делу
    • Соблюдение сроков
    • Работа в взаимопомощь

    Базой для размеров вознаграждения является рыночный уровень оплаты труда Он может быть определен несколькими способами.

    1. Звонки объявлениям конкурентов о вакансиях.

    Преимущество метода – низкая стоимость. часто завышенные суммы оплаты (для привлечения на собеседование), (вилка «от и или отсутствующая информация («Обсудим на собеседовании»)

    2. Участие собеседованиях привлеченного специалиста.

    как особо высокая квалификация проведения такого исследования не требуется, стоимость относительно первого метода возрастает незначительно. Однако точность существенно выше.

    3. Привлечение организации.

    Существенно дороже методов. Но позволяет точный количественный результат без отвлечения собственного персонала.

    Полученный уровень оплаты является для определения размеров вознаграждения. Мы можем исходить суммы равной, несколько большей или несколько меньшей полученной цифры. сумму меньшую равную рыночному уровню оплаты труда, должны прилагать специальные для и персонала. Инструменты такого удержания – факторы, которые Герцберг относил к «факторам гигиены»:

    • Внутреннее положение и компании. Безопасность. прочно на ногах, обеспечивающие сотрудникам уверенность в завтрашнем дне платить меньше за схожую работу, оставаясь этом привлекательными.
    • Отношения с начальником. Отношения с коллегами. Мы выбираем фирму, но и коллектив, с которым нам предстоит работать.
    • Условия в грязи и на морозе согласятся за деньги, нежели хорошо торговом зале.
    • Престиж. Это еще один косвенный эффект, получаемый от и он работает не только на привлечение клиентов, но на привлечение персонала.

    Кроме этого можно различные стимулы:

    • Организация питания за счет компании работников едиными проездными
    • Предоставление формы, спецодежды на рабочих местах

  • Новые услуги
    Оптимизация продаж
    Any-Trade

    Более:

    200 документов
    - для 30 должностей
    - в 8 возможных отделах
    - плюс два десятка методик
    - в одном структурированном пакете документов:

    ANY-TRADE

    Заказать

    Контакты

    СПб, Невский пр. 22/24
    тел: (812) 90-90-400
    факс:(812) 252-19-70
    e-mail: milacenter@bk.ru
    часы работы:
    с 10 до 19

    Наши вакансии
    На данный момент в нашей фирме открыты 2 вакансии.
    Последние тренинги
    Компания Rosan
    Компания Петропром
    Не для всех

    тренинги и кое-что еще…



    Главная  Статьи  Обратная связь  Тесты  Заказ  Карта сайта 
    Rambler's Top100