Задачи и методы мотивации торгового персонала.

Бизнес вчера и сегодня это два явления. В начале достаточно было рынку товар или услугу надлежащего качества, и успех был обеспечен. уже над решением не только технических таких как обеспечение финансирование, организация обслуживания, компьютеров или ремонтных инструментов. Все большую роль факторы: стратегия развития, имидж фирмы, знания, навыки и заинтересованность персонала. Завтра мотивация персонала станет определяющим фактором для сохранения конкурентных преимуществ.

Чего мы хотим достичь?

Система мотивации персонала в любой компании. Она может быть прописана в специальных документах присутствует не явно в договоренностях с сотрудниками, стиле и практике корпоративной культуре. совершенствования системы целе-сообразно взглянуть на нее стороны, непредвзято оценить сильные стороны.

С чего начать? С задач, должна решать мотивации. "Кто в какую плыть, для того нет попутного ветра" (Сенека). Если планирует работать долго, то мотивация торгового персонала направлена на решение триединой задачи: увеличение объемов продаж, роста продаж в среднесрочной и долгосрочной

Подходов к решению этой задачи несколько. Можно сделать на формировании уникальных товарных предложений. Никто не станет спорить с тем, что работать в абсолютной монополии спросом товар более выгодно. в условиях конкурентного рынка одного сектора не может продолжаться Сверхприбыли, компанией, привлекут конкурентов, которые предложат такие же или аналогичные товары. И монополия

Второй подход - ценовая конкуренция. Если фирма, за счет договоренностей с поставщиком, оптимизации или других механизмов, получает возможность рынку товары или услуги по более низким ценам - преимущество ей обеспечено. на сколько? Сколько конкурентам, адекватно среагировать?

Не ужели все так печально? Нет. подход, способный обеспечить успех. Этот подход базируется обеспечении более высокого, чем у конкурентов, качества обслуживания покупателей. По Чарльзу обслуживания - результат субъектив-ной оценки, к которой приходит клиент сравнения уровня обслуживания, которого, по его мнению, с обслуживанием, которое он имеет". с этим оценка покупателя субъективна. Мы имеем дело с человеком. А в этом случае что относится к (эмоции, отношения и др.) подчас более чем то, что мы оценить на сознательном уровне (цена, отсрочка, срок гаран-тии пр.).

А во-вторых, обратить на является базой для наши ожидания качества обслуживания. Эти ожидания формируются в процессе взаимодействия с различными фирмами, магазинами, с нашими друзьями и знакомыми. Мы знаем, как "должно быть". Если мы получаем именно нас это никак затрагивает. Но если то, что нам предлагают оказывается хуже или лучше наших ожиданий, запомним. Когда реальность недотягивает до наших мы с таким продавцом навсегда. И не только уходим сами, но и своих Как можно не рассказать о взволновавшем нас событии? То же самое происходит, когда что-то поразило нас, заставило приятные запомним компанию и о ней.

получается, что для формирования конкурентных преимуществ, основанных на качестве обслуживания нам нужно постоянно превышать ожидания покупателей. Именно является основной задачей системы мотивации продавцов: сделать так, чтобы продавцы и все, к обслуживанию наших клиентов, для того, чтобы покупатель ушел И чуть-чуть сверх этого.

Решить эту задачу без мотивации невозможно. Ведь кто хочет, делает чем тот, кто может" (Г.

Что мы можем сделать?

Итак, у нас есть четкое представление о том чего мы хотим достичь. Мы что находимся в точке и хотим переместиться в точку "Б". В каком направлении двигаться В точки "Б"? А почему не другом?

Нам нужны инструменты чтобы обеспечить именно это направление движения. инструменты обычно относят к жестким составляющим стратегия, структура существующие в компании. Эти инструменты обеспечивают согласование всех сотрудников для достижения поставленных целей. С помощь как бы задаем коридор, к желаемому состоянию. И отсекаем приложение усилий в направлениях, противоречащих или не совпадающих целевыми установками.

Задание рамок - необходимое условие. Но внутри такого коридора можно совершенно поразному. Можно идти вперед, а можно ходить по кругу. То для деятельности фирмы имеет значение не движения, и то, насколько оптимальным путем мы приближаемся к цели, сколько усилий мы ее достижение. Лошадь можно к воде, но заставить ее пить. Человека можно заставить но невозможно заставить быстро. Бежать быстро он может только Только наше желание достичь вершины может обеспечить достижение СВЕРХ

Олимпийские чемпионы далеко не всегда физической формой и чем те, кто уступает им первое Но они всегда мотивированы на победу, чем их соперники.

В показателен один пример. Группа консультантов <Интеллект Сер-вис> (г. исследование производственного процесса на предприятии <Х>. По результатам выполнения технологических консультанты нашей компании построили модель и рассчитали требуемое персонала. Менеджеры предприятия решили провести В условиях жесточайшего под угрозой увольнения, рабочие не смогли повторить результаты, которые они в нормальной рабочей обстановке. Их не в чем было упрекнуть: изо всех сил. А оказались два раза хуже.

этом примере присутствовали все необходимые жесткие составляющие. И менеджеры заменить ими мотивацию рабочих на достижение результата. Ведь персонал прекрасно представлял, сулит им эксперимента: сокращение персонала и увеличение рабочей нагрузки.

Так же мы можем сделать для обеспечения эффективности деятельности персонала по достижению целей предприятия? Ответ прост: создать коридор для движения нужном направлении так, чтобы люди пройти его как быстрее.

Миссия фирмы

Начнем с самого спорного элемента стратегического управления миссии фирмы. Миссия цель высокого уровня обобщения, согласованная с организации, отвечающая вопрос: <Зачем нужна людям

необходимость сформулировать миссию организации вызывает больше собственников и топ менеджеров Как люди, жестко ориентированные на практическую пользу своих они отказываются заниматься этим, на взгляд, бесполезным делом. Действительно ответить на <Сколько я с этого заработаю?> практически невозможно. Так ради чего?

ради себя Когда предпринимателю задаешь вопрос: <Ради чего чаще получаешь один ответ: <В уставе фирмы прописана цель: получение Но на вопрос: нет на свете занятий, способных принести больший доход?> уже не так уверенно. Дело в том, что никто не работает только ради денег. Понять, почему же я в бизнесе - это уже серьезный

А с точки зрения мотивации персонала, особенно продавцов, которые работают на переднем рынком, неудач гораздо больше, чем побед, что все это только ради чтобы Вы заработали больше денег, может стать просто личной трагедией. представить себе компанию, которой: <Заработать $ 000 для Иванова И.И.>? Людям нужны высокие цели. Они понимать ради чего встают каждое утро и идут на работу.

Но может быть внедрена директивно. Формулирование миссии организации - это процесс Включая в обсуждение таких серьезных вопросов, мы, с стороны, получаем цель, действительно согласованную с ценностями организации. А с другой стороны, мотивацию персонала. важно то, что к ним прислушиваются. Они большей будут в организации, к целей которой они причастны.

один существенный аспект. миссию организации, четко определяя ее ценности, мы привлечению людей, разделяющих эти ценности. Таким образом, процесс подбора персонала также более управляемым.

Стратегии сбыта

Миссия - это путеводная в конце того коридора, которым задаем направление движения.

описывают принципиальный образ действий, который должен быть выбран для чтобы достичь установленных целей. В стратегии сбыта мы выбираем на которых планируем группу организации, принципиальные подходы к обработке целевого рынка.

Составляющие стратегии: преимущества, организация бизнеса, структурные изменения, программа развития, культура и компетентность управления.

политики сбыта решающее значение имеет то, с помощью каких конкурентных преимуществ хочет рынке свой профиль. <Если бы не конкуренты, стратегия была бы не нужна> (Кениси Омэ).

Стратегии тактических Как и в процессе формулирования миссии включение персонала в процесс планирования позволяет повысить мотивацию его Процесс планирования сбыта, как и маркетинга, состоит из пяти

Стандарты, поддающиеся оценке

Базой для размеров вознаграждения является рыночный уровень оплаты труда соответствующих категорий персонала. Он определен несколькими способами.

1. Звонки по объявлениям конкурентов вакансиях.

Преимущество метода низкая стоимость. Недостатки – завышенные суммы оплаты (для привлечения собеседование), неточная (вилка «от и до») или отсутствующая информация («Обсудим на собеседовании»)

2. Участие в собеседованиях привлеченного специалиста.

особо высокая квалификация проведения такого исследования не требуется, стоимость относительно метода возрастает незначительно. Однако точность получаемой информации существенно

3. Привлечение организации.

первых двух методов. Но позволяет получить точный количественный результат без собственного персонала.

Полученный уровень является отсчета для размеров вознаграждения. Мы можем исходить из суммы равной, большей несколько меньшей полученной цифры. Выбирая сумму меньшую или равную рыночному уровню оплаты труда, мы должны будем прилагать специальные для привлечения и удержания Инструменты такого удержания – которые Ф. относил к «факторам

• Внутреннее и руководство Безопасность. Компании прочно на ногах, обеспечивающие сотрудникам уверенность дне могут платить меньше за схожую работу, оставаясь при привлекательными.
• Отношения с Отношения с коллегами. Мы выбираем фирму, но и коллектив, с предстоит работать.
• Условия работы. Работать в грязи и на люди согласятся за большие нежели в оборудованном торговом зале.
• Престиж. Это один косвенный получаемый компанией от формирования и раскрутки он работает не только на клиентов, но и на привлечение персонала.

Кроме этого использовать различные дополнительные стимулы:

• Организация питания за счет
• Обеспечение работников едиными
• Предоставление формы, на рабочих местах