Как заставить работать подчиненных: ситуационное руководство бухгалтерией.

Ответьте, пожалуйста, на в вы обычно изображаете структуру своего Чаще всего как треугольник или – я, подо мной – зам или замша, ниже – те, кто работает, выпускает нашего Если вы мыслите пирамидально, получается, что отвечаете за все, ваши подчиненные просто работают на выполняют ваши указания. Если перевернете пирамиду вершиной вниз, то при этом происходит незаметное, но очень перемещение ответственности. вы считаете своих подчиненных ответственными за свои участки, то вы начинаете работать на Ваша задача – их запросы, обеспечить их необходимыми – программами, квалификацией, условиями для достижения согласованных с вами рабочих целей. Ваша задача – не делать все самой, а засучить рукава помочь побеждать. Если побеждают, и вы

при этом организовать эту помощь? Всем – по-разному. В этом руководства. Руководитель должен быть и стилями управления, чтобы выбирать наиболее зависимости управления. необходимых для ситуационного руководителя диагностика, партнерство. Что такое стиль руководства? Это способ вашего влияния на окружающих. Это то, как вы себя ведете, когда повлиять на работу других людей. Важно при что можете считать себя очень главбухом, а подчиненные вот, стиль тем, как выглядите в глазах других, по отношению к кому так себя ведете, а не тем, что вы ощущаете сами. Долгое время считалось, что существует только 2 управления – авторитарный и демократический. Их приверженцы всегда друг друга: диктаторы демократов – в излишней мягкости, податливости, демократы диктаторов в Между этими стилями существует еще и совершенно стороне от них О коучинге позже, а сейчас давайте подробно рассмотрим все стиля управления как мы можем их использовать в организации эффективной бухгалтерии. (диктат) - обозначим его С1 – при этом стиле руководитель дает задания и пристально следит за выполнением, он контролирует полностью. Навязывается конкретный план работы. Вы решаете проблему, подчиненный лишь реализует ваше решение. Наставительный (убеждение) -С2 – главбух дает указания и следит, но при этом объясняет свои пытается убедить в насколько хороша, предлагает Вы продолжаете командовать, но и оказываете Вы выслушиваете проблемы бухгалтеров, учить их видеть и тактику вы хвалите за прогресс. Вы вовлекаете в процесс принятия только так можно их заинтересованность в Поддерживающий – обсуждает подчиненного по выполнению задачи, и вместе с ним решает, какой путь более правильный. Вы поощряете усилия подчиненных, выслушиваете предложения и способствуете их взаимодействию с сотрудниками. чтобы укрепить их уверенность в себе и поддержать высокий мотивации, вы их и Помогаете людям решение. При этом ответственность делится с Делегирующий (самоустранение) С4 - Вы предоставляете полную свободу. Делай, считаешь Это рискованно для обоих, и предполагает полную уверенность в подчиненном.

Эти типа собой комбинацию двух типов к которым прибегает – командовать и поддерживать. – это обучение и надзор. Поддержка – выслушивать, объяснять, содействовать. Давайте порассуждаем, как сочетаются эти два типа в каждом стиле. – понятно, что мы командуем, четко что сделать, а вот выслушивать подчиненного, объяснять ему, зачем мы делаем – будем не всегда, то есть много командования, мало поддержки. При наставительном стиле поддержка велика, но и командования много. Поддерживающий стиль предусматривает уменьшение и много поддерживающих действий. делегировании, понятно, и поддержки и указаний мало, даю поручение сотруднику в делегирующем стиле, я просто говорю: тут из налоговой телега, разберись?» И знаю, что этот сотрудник все сделала бы и я.

Какой является лучшим? Наилучшего нет! Наилучший определяется ситуационно! Если офисе пожар другое стихийное бедствие (сами догадайтесь, то устраивать дискуссию с подчиненными относительно действий в этой вы не будете, и не даже их. Вы будете отдавать четкие требовать их выполнения. Во всех случаях, сроки критичны, ответственность велика, ошибки высока – только командование. Или пришел новый сотрудник, у нет опыта. Для него лучше, если вы командовать, потому что когда учатся, принять любую для них главное – выполнить работу.

Тут часто задают а если подчиненные не хотят выполнять работу хорошо? Живут по принципу: время прошло и ладно? В этом случае, скорее у людей есть который их к что как ты ни работай все равно не оценят. Что работаешь с прилежанием, что спустя рукава, получишь, а на большее не рассчитывай. Этот опыт уже есть, он определяет человека. вам потратить время, и оказать большую внимание на то, как выстроены рабочие системы в вашей бухгалтерии: мотивации, поощрения, По мнению великого американского специалиста в области управления Э.Деминга на проблемы определяются системы и только на связаны с действительными ошибками и недостатками людей. Возможно, это применить бухгалтерии нельзя, нравится в идее то, что она заставляет перенести нашего внимания с людей – почему они такие – систему, то есть переформулирует извечный вопрос «Кто виноват и что делать?» в «Что и кто делает?» Задумайтесь над этим, это разговора, который не входит в сегодняшнюю тему.

Итак, есть навыка, которые определяют ситуационного руководителя: диагностика, гибкость, партнерство. Гибкость это выбор стиля управления. Поговорим о диагностике. Для необходима диагностика по двум параметрам. Компетентность его знаниями, навыками, которые даются опытом или сочетание уверенности себе и мотивации. ощущаю, что способна справиться с задачей без особого и заинтересована в том, была выполнена хорошо – я преданна работе.

Каждый человек может иметь разные развития в разных своей работы. Поэтому уровень нужно оценивать, в виду конкретное задание.

ввести такую классификацию сотрудников, определяется различным сочетанием этих 2-х параметров, она называется уровни развития. бухгалтер после института или техникума. Горит желанием работать, пока плохо технологии работы, в культуре, в отношениях. Это - назовем ее Р1 – низкая компетентность, высокая мотивация. навыков и умений приобрел, мотивация снизилась или стал менее уверен в своих силах. Почему Когда начинают работать новой задачей, они зачастую обнаруживают, что справиться с ней намного сложнее, чем казалось поначалу, интерес. Иногда интерес когда люди чувствуют, что награда не будет стоить Уверенность падает, что ошибался не раз, труднее дают, да и вообще, не все так просто однозначно в бухгалтерии, как казалось. Мотивация становится ниже – каждый день одно и тоже, И вообще, ли уж эта работа? Не такие большие деньги, а удовольствия Да, не мне виделась эта работа! Или просто застрял на однотипных операциях, незначителен. Эту группу обозначим Р2 – выше, уже приличная, а вот преданность пониже. Но время идет, бухгалтер набирается опыта. Компетентность а с ней растет уверенности. Главбух вовлекает его принятие решений, ответственностью за участки и показывает высокий профессионализм, позволяющий ему отлично справляться работой. Он переходит следующую группу - Р3 – компетентность от средней до высокой, преданность Переменная – если не хватает себе или есть недостаток в мотивации. может быть и природная черта, и рабочего опыта. А вот бухгалтер уверен в кайф работе, высоко мотивирован – это, при высоком уровне компетентности, группа Р4.

о третьем навыке ситуационного – о партнерстве. Это очень важный фактор, работе всей системы. Его можно сформулировать одной фразой: «Ситуационное не в отношении подчиненных, а вместе с ними». Это означает, что вместе с подчиненными определяете стиль руководства, им нужен. Говоря проще, определяете тот уровень поддержки, который необходим вас, какие навыки и умения должен получить, чтобы выполнить задание. Почему это важно? что каждый различный вашего в работу подчиненного, если вы не договоритесь заранее, одному будет казаться, что вы его игнорируете не замечаете, а значит не цените, а – что за его шагом «цепляетесь» постоянно. В зависимости от того, насколько работа соответствует оговоренным ранее стандартам, уверенно продвигаетесь делегированию.

Эти три навыка являются самыми важными, которые вы можете использовать в своей работе для чтобы поощрять своих сотрудников работать и лучше. чего вы должны добиться, - чтобы труд каждого, и тогда и охотнее брать себя ответственность.