 |
 |
 |
 |
 |
|
Задачи и методы мотивации торгового персонала.Бизнес вчера и бизнес сегодня - это два совершенно разных В 90-х достаточно было предложить рынку товар или надлежащего качества, и успех был обеспечен. уже приходится задумываться над решением только технических вопросов, таких как обеспечение товародвижения, организация обслуживания, компьютеров ремонтных инструментов. Все большую роль играют нематериальные факторы: развития, фирмы, знания, навыки заинтересованность Завтра мотивация персонала станет определяющим фактором для конкурентных Чего мы хотим достичь? Система мотивации в любой компании. Она может быть в специальных документах или не явно в договоренностях с сотрудниками, стиле и практике управления, корпоративной культуре. совершенствования этой системы взглянуть на нее со стороны, непредвзято оценить ее сильные слабые С начать? С определения задач, которые должна решать система мотивации. не знает, в какую гавань плыть, для того попутного ветра" (Сенека). Если фирма планирует работать долго, то мотивация персонала направлена триединой задачи: увеличение продаж, обеспечение роста объемов среднесрочной долгосрочной перспективе. к решению этой задачи существует несколько. сделать акцент на формировании уникальных предложений. Никто спорить тем, что работать в ситуации абсолютной монополии на пользующийся спросом товар более чем просто Однако в условиях конкурентного рынка ситуация монополизации одного сектора не продолжаться долго. получаемые компанией, привлекут конкурентов, предложат такие же или аналогичные товары. закончится. Второй подход - Если фирма, счет с поставщиком, оптимизации собственных расходов или других механизмов, получает предложить рынку товары или услуги по существенно более низким - преимущество ей обеспечено. Вопрос: на сколько? Сколько времени потребуется конкурентам, чтобы адекватно ужели все так печально? Нет. Есть подход, способный долгосрочный Этот подход базируется на обеспечении высокого, чем у конкурентов, качества покупателей. Чарльзу Фатрелу: "Качество обслуживания - результат субъектив-ной оценки, к которой приходит клиент сравнения обслуживания, которого, по он заслуживает, тем обслуживанием, которое он имеет". Попробуем с этим Во-первых, всегда субъективна. Мы имеем с А этом случае то, что относится к (эмоции, интуиция, отношения и др.) подчас более важно, чем то, что мы способны оценить уровне (цена, отсрочка, срок гаран-тии и пр.). во-вторых, стоит обратить внимание на то, что является базой для оценки: ожидания относительно качества обслуживания. Эти ожидания формируются в процессе с различными фирмами, магазинами, с друзьями и знакомыми. Мы как "должно Если мы получаем это - нас это никак не затрагивает. Но если что нам предлагают в конкретной компании, оказывается хуже лучше наших ожиданий, мы это запомним. Когда реальность наших расстаемся с таким продавцом И только уходим сами, но и уводим знакомых. не рассказать взволновавшем нас событии? То же самое происходит, что-то поразило нас, заставило пережить моменты. Мы запомним эту и о ней. Вот и получается, что для формирования конкурентных преимуществ, основанных на качестве обслуживания нужно постоянно ожидания Именно это системы мотивации продавцов: сделать продавцы и все, кто имеет отношение к обслуживанию наших клиентов, стремились сделать все для того, покупатель ушел И чуть-чуть сверх этого. эту без мотивации невозможно. Ведь "тот, кто делает больше, чем тот, кто может" (Г. Что мы можем сделать? Итак, нас четкое представление о том чего мы достичь. Мы знаем, что в точке и хотим переместиться точку "Б". В каком направлении будут двигаться на-ши подчиненные? В точки "Б"? А почему любом другом? Нам нужны инструменты того, чтобы направление движения. Такие обычно относят к жестким составляющим стратегия, структура и различные системы, в компании. инструменты обеспечивают согласование усилий всех сотрудников фирмы достижения целей. С их помощь мы как бы задаем коридор, к желаемому И отсекаем приложение усилий в направлениях, или не совпадающих с целевыми установками. таких рамок - необходимое условие. внутри коридора можно двигаться поразному. Можно идти вперед, а можно ходить по есть для эффективности деятельности фирмы имеет значение не только направление коллективного движения, но и то, насколько оптимальным мы приближаемся к цели, усилий мы тратим на ее достижение. Лошадь можно воде, но невозможно заставить ее пить. можно заставить бежать, но невозможно его бежать быстро. быстро он может только захотеть. Только наше вершины может СВЕРХ Олимпийские далеко не обладают лучшей физической формой и технической подготовкой, чем те, кто уступает им первое Но они всегда более мотивированы чем их соперники. этом плане показателен один Группа консультантов компании (г. Воронеж) проводила исследование производственного на предприятии <Х>. времени выполнения технологических операций нашей компании модель и рассчитали требуемое количество персонала. Менеджеры предприятия провести эксперимент. В условиях жесточайшего контроля, под угрозой рабочие не смогли повторить результаты, которые они показывали в нормальной обстановке. Их не в чем было упрекнуть: они работали изо всех сил. А оказались два раза В этом примере присутствовали все необходимые составляющие. И менеджеры заменить ими индивидуальную мотивацию рабочих на достижение результата. Ведь персонал цеха прекрасно что сулит успех сокращение и рабочей нагрузки. что же мы можем сделать для обеспечения эффективности деятельности персонала по достижению целей предприятия? Ответ прост: создать для движения в нужном и так, чтобы захотели пройти его можно быстрее. Миссия фирмы Начнем с спорного элемента стратегического управления - миссии Миссия цель высокого уровня согласованная с ценностями организации, отвечающая на вопрос: <Зачем людям организация?> необходимость миссию организации вызывает больше сомнений у и топ менеджеров компаний. Как люди, практическую пользу всех своих действий, они отказываются этим, на первый взгляд, бесполезным делом. Действительно ответить на вопрос: <Сколько я с этого заработаю?> практически Так ради ради себя самого. Когда предпринимателю задаешь вопрос: чего в бизнесе?>, всего получаешь один <В уставе фирмы прописана цель: получение прибыли>. Но на следующий вопрос: нет на свете занятий, способных принести больший доход?> не так Дело в том, что никто не работает только денег. Понять, почему же я этом бизнесе - это уже результат. с точки мотивации персонала, продавцов, на переднем крае взаимодействия с и переживают неудач гораздо больше, чем побед, осознание, что все делается только ради того, чтобы Вы больше денег, может просто трагедией. Можете представить себе компанию, миссия которой: <Заработать $ 2 000 000 для Иванова Людям нужны высокие цели. должны ради чего встают каждое утро и на работу. Но миссия не быть директивно. Формулирование организации - это процесс коллективный. Включая персонал в обсуждение таких серьезных мы, одной цель, действительно с ценностями организации. А с другой стороны, повышаем мотивацию персонала. Людям важно то, к ним прислушиваются. Они большей отдачей будут работать в организации, к формированию целей которой они еще один существенный аспект. Формулируя миссию организации, четко определяя ее мы способствуем привлечению людей, эти ценности. Таким образом, процесс подбора персонала более Стратегии сбыта Миссия путеводная звезда в конце коридора, которым мы задаем направление движения. описывают принципиальный образ действий, который должен выбран для чтобы достичь установленных целей. В стратегии сбыта мы выбираем рынки, на которых планируем действовать, определяем целевую группу принципиальные к обработке целевого Составляющие стратегии: конкурентные преимущества, организация бизнеса, продукция, рынки, изменения, развития, культура и управления. Для политики сбыта решающее значение имеет то, с помощью конкурентных преимуществ хочет очертить на рынке профиль. <Если не конкуренты, стратегия была бы вообще не нужна> (Кениси Омэ). Стратегии сбыта в тактических планах. и в процессе миссии включение персонала в планирования позволяет повысить мотивацию на его выполнение. планирования сбыта, как и маркетинга, состоит из пяти этапов: Структура сбыта Исследуя структуру сбыта, обратим на ключевых моментов: структурное деление по функциям, принципы распределения задач между службами, стандартов эффективности и описание компетентности При построении мотивационных схем наибольшие трудности возникают, как правило, подразделениями, связанными с оказанием влияния покупателей, но обеспечивающими этот процесс: службы, бухгалтерия, и сбыта. между ними и «передовыми» подразделениями могут распределяться по-разному: строгое разделение, комплексное обслуживание покупателей одним специалистом кооперация и сотрудников. В каждом подходе есть свои сильные и слабые стороны. Наибольшие сложности при формировании системы оплаты труда возникают при первого из Об их преодолении мы поговорим чуть Какой бы подход был выбран, правило, отражается в должностных инструкциях. Два минимальные стандарты эффективности описание компетенции и конкретизируют документы. С стандартов эффективности мы показываем какие результаты их являются минимально приемлемыми для компании. Эти стандарты задают нижнюю планку результатов работы. В стандарт попасть, например, выполнение норм методы планирование времени, привлечение новых клиентов, знание конкурентов и деятельность), участие соревнованиях работников участие в рекламных мероприятиях компании другое. Если стандарты деятельности говорят что продавец, то описание на вопрос: «Как это делать?». Однако и в и в другом случае важно наличие в этих документах количественных критериев. Именно за счет количественных показателей снимается субъективность свойственная человеку клиенту, и продавцу, и руководителю. компетентности (один элемент работы) и навыки: Заключение договора Цель состоит в том, увеличивать объем продаж благодаря своевременному предложению товаров или Что оценивается
Как оценивается
Стандарты, поддающиеся количественной оценке
Системы Системы, последняя из жестких составляющих К относятся система отчетности по установленной форме, система процессов, заседаний, положений, рассмотрения жалоб, система повышения квалификации система оплаты труда. остановимся на двух. Необходимое условие успеха в области мотивации – наличие у необходимых знаний и для выполнения работы. Людям нравится делать то, что них получается. Если мы сильны области, то выполняем работу с большим желанием. С обучения решить целый ряд задач: формирование и развитие навыков сотрудников компании, формирование кадрового резерва, сопротивления изменениям, коллектива, снижение текучести персонала, выработка фирменного стиля компании и многие другие. Часто приходится с распространенным заблуждением о необходимости привлечения дорогостоящих специалистов для проведения тренингов продавцов. Хотя, на самом деле, задач в области обучения организация способна силами. руководство уделяет достаточное системе обучения, то внешних специалистов только для решения наиболее серьезных задач: внедрение новых работы, внедрение изменений или обеспечения притока свежих идей. Система оплата труда Система оплаты труда скорее инструмент стимулирования, нежели Стимуляция внешнего фактора с целью пробуждения, и ускорения или реакций. Слово стимул происходит от названия палки, которой погоняли животных. Мотивация - умение возбудить человека желание действовать имя конкретной цели так, чтобы были учтены его умения, способности и внешние условия. системы сотрудников трудиться с наибольшей отдачей и эффективностью; В сбыте помощью оплаты можно решать следующие задачи:
Стимулирование обеспечивающих продаж задача более сложная, так них сложнее определить количественные результаты для расчета размера В одного из возможных вариантов, можно предложить следующую схему (Пустынникова специалист «Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги»). 1. На первом этапе вычисляется размер премии отдел, как процент от компании за месяц, на количество бэк-офиса отдела выполняющем функции и технического обеспечения и на коэффициент, учитывающий времени, отработанного сотрудниками отдела в расчетном месяце со которое они были отработать, а также степень рабочей нагрузки на сотрудников отдела во время отсутствия кого-либо коллег. Затем все сотрудники друг друга по ряду критериев, отражающих эффективность и качество работы, а также отношение к ней. проводится В оценке участвует отдела, премируется по схеме. 3. этапе полученные и для каждого сотрудника вычислялся средний оценочный Этот балл умножается на коэффициент, отражающий соотношение фактически отработанного сотрудником времени (рабочих и времени, которое этот теоретически должен был отработать в этом 4. Сумма набранных сотрудниками баллов за 100%. баллы переводятся в проценты, на которых премия, выделенная на отдел, распределяется между сотрудниками. В целях повышения объективности, можно привлекать сотрудников смежных подразделений, однако такой алгоритм больше подходит для распределения квартальной премии, поскольку более Возможные критериев оценки:
Базой для определения размеров рыночный уровень оплаты труда соответствующих категорий персонала. может определен несколькими способами. 1. по объявлениям конкурентов о вакансиях. Преимущество метода – низкая стоимость. Недостатки часто завышенные суммы оплаты (для привлечения на собеседование), неточная «от и до») или полностью отсутствующая собеседовании») 2. Участие в собеседованиях привлеченного Так как высокая квалификация для исследования не требуется, относительно первого метода возрастает незначительно. Однако точность информации существенно выше. Привлечение специализированной организации. первых двух методов. Но позволяет получить точный результат без отвлечения собственного персонала. Полученный уровень является отсчета для определения вознаграждения. Мы из суммы равной, несколько большей или несколько меньшей полученной цифры. Выбирая сумму меньшую или равную уровню оплаты труда, мы должны будем прилагать специальные усилия для персонала. Инструменты такого удержания – факторы, которые относил к «факторам гигиены»:
|
|
Новые услуги
Статьи
Обратная связь
Тесты
Заказ
Карта сайта