ЗНАНИЕ, которое позволяет ВАМ добиться своих целей
Rambler's Top100
 

Задачи и методы мотивации торгового персонала.

Бизнес вчера и сегодня - это два совершенно разных явления. В 90-х достаточно было рынку товар или надлежащего и успех приходится задумываться над решением не только технических вопросов, таких как обеспечение финансирование, организация обслуживания, количество компьютеров или ремонтных инструментов. Все большую роль играют факторы: стратегия имидж фирмы, навыки заинтересованность персонала. Завтра мотивация персонала станет определяющим фактором для сохранения конкурентных преимуществ.

Чего мы хотим достичь?

Система мотивации персонала существует в любой компании. Она быть прописана в специальных документах присутствует не явно в с сотрудниками, стиле и управления, корпоративной культуре. Для совершенствования этой системы целе-сообразно взглянуть со стороны, непредвзято оценить ее сильные и

С чего начать? С определения задач, должна решать система мотивации. "Кто не знает, в какую гавань плыть, для нет попутного ветра" (Сенека). фирма планирует работать долго, то мотивация торгового направлена на решение задачи: увеличение продаж, роста продаж и долгосрочной перспективе.

к этой существует Можно сделать акцент на формировании уникальных спорить с тем, что работать в ситуации абсолютной монополии на пользующийся спросом более чем просто выгодно. Однако в условиях конкурентного рынка ситуация монополизации одного сектора не может продолжаться долго. Сверхприбыли, компанией, привлекут конкурентов, которые предложат же или аналогичные товары. И монополия закончится.

- ценовая конкуренция. Если фирма, за счет эксклюзивных договоренностей поставщиком, оптимизации расходов или других механизмов, получает или услуги по существенно более низким ценам - преимущество ей обеспечено. Вопрос: на сколько? Сколько времени потребуется конкурентам, чтобы адекватно

ужели так печально? Нет. Есть подход, способный обеспечить долгосрочный успех. Этот подход базируется более высокого, чем у конкурентов, качества обслуживания покупателей. По Чарльзу Фатрелу: "Качество - результат оценки, к приходит клиент после уровня которого, по его мнению, с тем обслуживанием, которое он имеет". этим разобраться. Во-первых, оценка покупателя всегда субъективна. Мы имеем дело человеком. А в этом случае то, что относится подсознанию интуиция, отношения и др.) подчас более важно, чем то, что способны оценить сознательном уровне (цена, отсрочка, срок гаран-тии и

во-вторых, то, является базой для оценки: наши ожидания относительно качества обслуживания. Эти ожидания формируются в процессе взаимодействия с различными фирмами, магазинами, с нашими друзьями и знакомыми. Мы как "должно быть". Если мы получаем именно это - нас это никак не если то, что нам предлагают в конкретной оказывается хуже или лучше наших ожиданий, мы это недотягивает до наших мы с продавцом навсегда. не только уходим сами, но и уводим своих знакомых. Как можно рассказать нас событии? То происходит, когда что-то поразило нас, заставило пережить приятные моменты. Мы запомним эту компанию и расскажем о ней.

Вот и что формирования конкурентных преимуществ, основанных на качестве нам нужно постоянно превышать ожидания покупателей. Именно это является основной задачей системы мотивации продавцов: сделать чтобы продавцы и кто обслуживанию наших стремились сделать все для того, чтобы покупатель ушел довольным. И чуть-чуть сверх этого.

Решить эту задачу без мотивации Ведь хочет, делает больше, чем тот, кто (Г. Марри).

Что мы можем сделать?

у нас есть четкое представление о том чего мы хотим достичь. Мы знаем, находимся в точке "А" и хотим переместиться в точку "Б". В каком направлении будут на-ши В направлении "Б"? А почему не любом

Нам нужны инструменты для чтобы обеспечить именно это направление движения. Такие инструменты обычно к жестким составляющим управления: стратегия, и различные системы, существующие в инструменты обеспечивают усилий сотрудников фирмы для достижения поставленных помощь мы как бы коридор, ведущий к желаемому состоянию. И отсекаем приложение усилий в направлениях, противоречащих или с целевыми установками.

таких рамок - Но такого коридора можно совершенно Можно идти вперед, а можно ходить по кругу. То есть эффективности деятельности фирмы имеет не только коллективного движения, но и то, насколько оптимальным приближаемся к цели, сколько усилий мы тратим на ее достижение. Лошадь привести к воде, но заставить ее Человека можно заставить бежать, но невозможно заставить его бежать быстро. быстро он может Только наше желание достичь вершины может обеспечить СВЕРХ результатов.

Олимпийские далеко не всегда обладают лучшей физической формой и технической подготовкой, чем те, кто уступает первое место. Но всегда более мотивированы на чем их соперники.

В этом плане показателен пример. Группа консультантов компании <Интеллект Сер-вис> (г. Воронеж) проводила исследование производственного процесса на предприятии <Х>. По результатам замеров времени выполнения технологических операций консультанты нашей построили и рассчитали требуемое количество Менеджеры предприятия решили провести эксперимент. В контроля, под увольнения, не повторить результаты, которые они показывали в нормальной рабочей Их не чем упрекнуть: они работали изо всех сил. два раза хуже.

В этом присутствовали все необходимые составляющие. И попытались заменить ими рабочих на результата. Ведь персонал цеха прекрасно представлял, что сулит им успех эксперимента: сокращение персонала и увеличение рабочей

что же мы можем сделать эффективности деятельности персонала по целей предприятия? Ответ прост: создать коридор для в нужном направлении и так, чтобы люди захотели его как можно быстрее.

Миссия фирмы

Начнем с самого спорного элемента стратегического управления - фирмы. Миссия - высокого уровня обобщения, согласованная ценностями отвечающая на вопрос: нужна людям организация?>

Именно необходимость сформулировать миссию вызывает всего сомнений собственников и топ менеджеров компаний. Как люди, жестко ориентированные на пользу всех действий, они отказываются заниматься этим, на первый на вопрос: <Сколько я с этого заработаю?> практически невозможно. Так ради чего?

Вопервых, ради себя самого. предпринимателю задаешь вопрос: <Ради чего в бизнесе?>, чаще всего получаешь ответ: <В уставе фирмы прописана ее цель: на следующий вопрос: <Разве нет на свете занятий, принести больший доход?> отвечают уже так уверенно. в том, никто не только ради денег. Понять, почему же я в этом - это уже серьезный результат.

А с зрения мотивации персонала, особенно продавцов, которые работают крае взаимодействия с рынком, и переживают неудач больше, чем побед, осознание, что все это делается ради того, чтобы Вы больше денег, может просто личной трагедией. Можете представить компанию, которой: $ 2 000 для Иванова И.И.>? Людям высокие цели. Они должны понимать ради чего встают каждое утро и работу.

Но миссия не может быть внедрена Формулирование миссии - это процесс коллективный. Включая в обсуждение таких серьезных вопросов, мы, стороны, получаем действительно согласованную с ценностями организации. А с другой стороны, повышаем мотивацию персонала. Людям важно к ним прислушиваются. с отдачей будут организации, к формированию целей которой они причастны.

И еще один существенный Формулируя миссию организации, четко мы способствуем привлечению разделяющих эти ценности. Таким образом, процесс подбора персонала также становится более

Стратегии сбыта

Миссия это в конце того коридора, которым мы задаем направление движения.

Стратегии описывают образ действий, который должен выбран для того, чтобы установленных целей. В сбыта мы выбираем рынки, которых действовать, определяем целевую группу формулируем принципиальные подходы к обработке целевого рынка.

Составляющие стратегии: организация бизнеса, продукция, рынки, структурные изменения, программа развития, культура и компетентность управления.

политики сбыта решающее имеет то, с помощью каких конкурентных преимуществ предприятие хочет очертить на свой <Если бы не конкуренты, стратегия была бы вообще не нужна> (Кениси Омэ).

Стратегии сбыта в тактических планах. и в процессе формулирования миссии организации включение персонала в планирования позволяет повысить мотивацию на его выполнение. Процесс планирования сбыта, как маркетинга, состоит из пяти этапов: мы находимся (Анализ)

  • Куда мы идем? (Прогноз)
  • Где хотим быть? (Цели)
  • Как придем? (Планы сбыта)
  • Как мы что идем туда? (Контроль)

    Структура сбыта

    Исследуя структуру сбыта, мы обратим внимание несколько структурное деление по функциям, принципы распределения задач между задание стандартов и описание компетентности продавцов.

    При построении мотивационных схем наибольшие трудности возникают, правило, подразделениями, не связанными напрямую с оказанием влияния но обеспечивающими этот службы, реклама и стимулирование сбыта. между ними и «передовыми» подразделениями могут распределяться по-разному: строгое разделение, комплексное обслуживание покупателей одним или кооперация и взаимозаменяемость сотрудников.

    В каждом подходе есть свои сильные и слабые стороны. Наибольшие сложности при формировании системы возникают при использовании первого Об преодолении мы поговорим чуть позже. Какой бы подход не выбран, правило, в должностных инструкциях. Два элемента: стандарты и описание компетенции дополняют и конкретизируют эти документы.

    С эффективности показываем продавцам, их являются минимально приемлемыми для компании. Эти стандарты задают нижнюю планку результатов работы. стандарт попасть, например, выполнение норм сбыта, методы сбыта, планирование времени, привлечение новых клиентов, конкурентов (цены и деятельность), участие в соревнованиях работников сбыта, участие в рекламных мероприятиях компании и многое

    Если стандарты деятельности говорят о том, что должен делать то компетентности на вопрос: «Как это делать?». Однако в и в другом случае важно наличие в этих документах количественных критериев. Именно за счет количественных снимается субъективность оценки, человеку и клиенту, и продавцу, руководителю.

    Пример компетентности (один элемент работы)

    Умения и навыки: Заключение договора

    Цель состоит в том, увеличивать объем благодаря своевременному предложению товаров услуг.

    Что оценивается

    • Умение узнавать сигналы покупателя
    • Использование положительных и описательных высказываний для того, чтобы заказчику купить
    • Умение находить различные пути предложений
    • Умение на возражения
    • Правильное оформление
    • Просьба рекомендовать заказчиков

    Как

    • Наблюдение.
    • Обсуждение.
    • Ролевая игра.

    Стандарты, поддающиеся количественной оценке

  • Как минимум договоров в неделю. Повторное обращение происходит 40 % С просьбой рекомендовать другого заказчика обращаются в % случаях.

    Системы

    Системы, из составляющих управления. относятся система отчетности установленной форме, система повседневных процессов, заседаний, внутренних положений, рассмотрения жалоб, система повышения квалификации и, конечно, система оплаты труда.

    Мы остановимся на двух. условие успеха в области мотивации у продавцов знаний и навыков качественного работы. Людям нравится делать то, что них получается. Если мы в какой-либо области, то выполняем работу с большим С помощью обучения мы решить целый ряд задач: формирование и развитие навыков у сотрудников компании, формирование резерва, снижение сопротивления изменениям, сплочение коллектива, текучести персонала, выработка фирменного стиля компании и другие.

    Часто приходится заблуждением о необходимости привлечения дорогостоящих проведения тренингов продавцов. Хотя, деле, две трети задач в области обучения персонала способна решить своими силами. Если руководство уделяет достаточное внимание системе обучения, то специалистов можно привлекать только для наиболее серьезных задач: внедрение технологий работы, изменений или для обеспечения притока свежих идей.

    Система оплата труда

    труда скорее инструмент стимулирования, мотивации. Стимуляция – внешнего фактора с целью пробуждения, усиления и ускорения эмоциональных или реакций. Слово стимул происходит от палки, которой погоняли животных.

    - у человека желание действовать во имя конкретной цели чтобы были учтены его умения, способности и внешние условия.

    системы оплаты сотрудников с наибольшей и эффективностью;

  • Производить "естественный отбор" наиболее трудолюбивых и
  • Поддерживать обратную связь между всеми подразделениями фирмы.
  • В сбыте с помощью системы оплаты можно следующие задачи:

    • Увеличение объема продаж отдельных видов
    • Повышение профессионального продавцов
    • Выполнение стандартов качественного обслуживания
    • Мотивирование персонала, обеспечивающего процесс
    • Снижение текучести кадров, поощрение лояльности «старых» сотрудников

      Стимулирование сотрудников, обеспечивающих процесс продаж задача более сложная, них сложнее определить количественные результаты для расчета размера вознаграждения. одного из вариантов, следующую схему (Пустынникова Юлия, специалист компании «Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги»).

      1. На первом этапе вычисляется размер на отдел, как от выручки компании за месяц, помноженный количество бэк-офиса (подразделения отдела продаж, выполняющем функции документального технического обеспечения продаж) и на коэффициент, соотношение времени, суммарно отработанного сотрудниками отдела в расчетном месяце со должны а также степень рабочей нагрузки на сотрудников отдела во время кого-либо из коллег.

      2. Затем все сотрудники друг друга по ряду отражающих эффективность и качество работы, также отношение к ней. Оценка проводится В оценке руководитель отдела, который премируется другой схеме.

      3. третьем этапе полученные оценки сводятся, и для сотрудника вычислялся средний оценочный балл. балл на коэффициент, отражающий соотношение фактически отработанного сотрудником времени (рабочих часов) и этот сотрудник теоретически должен был в месяце.

      4. Сумма набранных сотрудниками приведенных принимается за приведенные переводятся в проценты, на основании которых премия, выделенная на отдел, распределяется сотрудниками.

      В целях повышения объективности, оценке можно также сотрудников смежных однако больше подходит для распределения квартальной премии, поскольку является более трудоемким.

      Возможные варианты критериев оценки:

      • Клиентоориентированность работ, отсутствие ошибок
      • Ответственность, к делу
      • Соблюдение сроков
      • Работа в команде, взаимопомощь

      Базой для определения размеров является оплаты труда соответствующих категорий персонала. Он может определен несколькими способами.

      1. Звонки по объявлениям конкурентов вакансиях.

      Преимущество метода – низкая стоимость. Недостатки – часто завышенные оплаты (для привлечения на собеседование), неточная (вилка «от и до») отсутствующая («Обсудим на собеседовании»)

      2. Участие собеседованиях привлеченного специалиста.

      Так как особо квалификация для проведения такого исследования не требуется, стоимость относительно метода незначительно. Однако точность информации существенно

      3. Привлечение специализированной организации.

      Существенно первых двух методов. Но позволяет получить точный количественный результат отвлечения собственного персонала.

      Полученный уровень оплаты является для определения размеров вознаграждения. можем исходить из суммы равной, несколько большей или несколько меньшей полученной цифры. Выбирая сумму меньшую равную рыночному уровню мы должны будем прилагать специальные усилия для и такого удержания – факторы, которые Ф. Герцберг к «факторам гигиены»:

      положение и руководство компании. Безопасность. Компании прочно стоящие ногах, обеспечивающие сотрудникам уверенность в завтрашнем дне могут платить меньше за оставаясь этом привлекательными.

    • Отношения с начальником. Отношения с коллегами. Мы не только фирму, но коллектив, с которым предстоит работать.
    • Условия работы. Работать грязи и на морозе люди согласятся за большие деньги, нежели в хорошо оборудованном торговом
    • Престиж. Это еще один косвенный эффект, получаемый от формирования и он на привлечение клиентов, но и на привлечение

      Кроме можно использовать дополнительные стимулы:

      • Организация питания за счет компании
      • Обеспечение работников едиными проездными формы, спецодежды рабочих местах

    Новые услуги
    Оптимизация продаж
    Any-Trade

    Более:

    200 документов
    - для 30 должностей
    - в 8 возможных отделах
    - плюс два десятка методик
    - в одном структурированном пакете документов:

    ANY-TRADE

    Заказать

    Контакты

    СПб, Невский пр. 22/24
    тел: (812) 90-90-400
    факс:(812) 252-19-70
    e-mail: milacenter@bk.ru
    часы работы:
    с 10 до 19

    Наши вакансии
    На данный момент в нашей фирме открыты 2 вакансии.
    Последние тренинги
    Компания Rosan
    Компания Петропром
    Не для всех
    Оказываем услуги типографии в москве на все. | Здесь тёмные натяжные потолки в интерьере фото и цены
    тренинги и кое-что еще…



    Главная  Статьи  Обратная связь  Тесты  Заказ  Карта сайта 
    Rambler's Top100