 |
 |
 |
 |
 |
|
Задачи и методы мотивации торгового персонала.Бизнес вчера и сегодня это два совершенно разных явления. В начале 90-х достаточно было предложить рынку товар и успех был обеспечен. Сегодня уже приходится над решением только технических вопросов, таких обеспечение финансирование, организация обслуживания, количество компьютеров или ремонтных инструментов. играют нематериальные факторы: стратегия развития, имидж фирмы, навыки и заинтересованность персонала. Завтра мотивация станет определяющим фактором для сохранения конкурентных преимуществ. Чего мы хотим достичь? Система мотивации персонала существует любой компании. Она может прописана в специальных документах или не в договоренностях с сотрудниками, и практике управления, корпоративной культуре. Для совершенствования этой системы целе-сообразно на со стороны, оценить ее сильные и слабые С чего начать? определения задач, которые должна решать мотивации. "Кто не знает, в какую гавань того нет попутного ветра" Если фирма планирует работать долго, то мотивация торгового персонала направлена на триединой задачи: увеличение продаж, обеспечение роста объемов в и долгосрочной перспективе. к решению этой существует несколько. Можно формировании уникальных предложений. Никто не станет спорить с тем, что абсолютной монополии на пользующийся спросом товар более чем просто выгодно. условиях конкурентного рынка ситуация монополизации одного сектора не продолжаться долго. Сверхприбыли, получаемые компанией, привлекут конкурентов, которые предложат такие или аналогичные товары. И монополия закончится. подход - ценовая конкуренция. Если за счет эксклюзивных договоренностей с поставщиком, оптимизации расходов или других механизмов, получает возможность предложить рынку товары или услуги существенно более ценам - преимущество ей обеспечено. Вопрос: на сколько? времени потребуется конкурентам, чтобы адекватно так печально? Нет. Есть подход, обеспечить успех. Этот базируется на обеспечении более чем у конкурентов, качества обслуживания покупателей. По Чарльзу "Качество обслуживания - результат субъектив-ной к которой клиент сравнения уровня обслуживания, по его мнению, он с тем обслуживанием, которое имеет". Попробуем с этим разобраться. Во-первых, оценка покупателя всегда Мы имеем дело с человеком. А этом случае то, что относится к подсознанию отношения и др.) подчас более чем то, что способны оценить на сознательном уровне (цена, отсрочка, срок гаран-тии и пр.). А стоит обратить на то, что является для оценки: качества обслуживания. Эти ожидания формируются процессе взаимодействия с различными фирмами, магазинами, с нашими друзьями и знакомыми. Мы знаем, как "должно быть". Если мы получаем именно - нас никак не затрагивает. Но нам конкретной компании, оказывается хуже или лучше наших ожиданий, мы это запомним. Когда реальность недотягивает до наших представлений, мы расстаемся с таким продавцом навсегда. И не только уходим сами, и знакомых. Как можно рассказать о взволновавшем нас событии? То же самое происходит, когда что-то поразило заставило пережить приятные Мы запомним эту расскажем о ней. Вот и получается, что для формирования конкурентных преимуществ, основанных на обслуживания нам постоянно превышать покупателей. Именно является основной задачей системы мотивации продавцов: сделать так, чтобы и все, имеет к обслуживанию наших клиентов, стремились сделать все для того, покупатель ушел И чуть-чуть этого. Решить эту без мотивации невозможно. Ведь "тот, хочет, делает больше, чем тот, кто может" Что мы можем сделать? у есть четкое представление о том чего мы хотим достичь. что находимся в точке "А" и хотим переместиться в точку "Б". В направлении будут двигаться В направлении точки "Б"? А почему не любом Нам инструменты того, чтобы обеспечить именно направление Такие инструменты обычно относят к жестким составляющим стратегия, структура различные системы, компании. Эти инструменты обеспечивают согласование усилий сотрудников фирмы для достижения поставленных целей. С их мы как задаем коридор, ведущий к желаемому состоянию. И отсекаем приложение усилий направлениях, противоречащих или не совпадающих целевыми установками. таких - такого коридора поразному. Можно идти вперед, а можно ходить кругу. есть для эффективности деятельности фирмы значение не только направление движения, но и то, насколько оптимальным путем мы приближаемся к цели, сколько усилий мы тратим на ее достижение. Лошадь можно к но невозможно заставить ее пить. Человека можно бежать, но невозможно заставить бежать быстро. Бежать быстро он может только захотеть. Только наше желание достичь вершины может достижение СВЕРХ результатов. Олимпийские чемпионы не всегда обладают лучшей физической формой и технической подготовкой, чем те, кто первое Но они всегда мотивированы на победу, чем их соперники. В этом плане показателен один пример. Группа компании <Интеллект (г. Воронеж) проводила исследование производственного процесса на предприятии <Х>. По результатам времени выполнения технологических операций консультанты нашей компании модель и рассчитали требуемое количество Менеджеры предприятия провести эксперимент. В условиях жесточайшего под угрозой увольнения, рабочие не результаты, показывали в нормальной рабочей Их не чем упрекнуть: они работали изо всех сил. А оказались два раза хуже. В этом примере присутствовали все необходимые жесткие составляющие. менеджеры попытались заменить индивидуальную рабочих достижение результата. Ведь персонал прекрасно представлял, сулит им успех эксперимента: сокращение персонала и увеличение рабочей нагрузки. Так что же мы можем сделать обеспечения эффективности деятельности персонала по достижению целей предприятия? Ответ прост: создать коридор в и сделать так, люди захотели пройти его можно быстрее. Миссия фирмы Начнем с самого спорного стратегического миссии фирмы. Миссия - цель высокого уровня обобщения, согласованная с организации, отвечающая вопрос: <Зачем нужна людям эта организация?> Именно сформулировать миссию вызывает всего сомнений у собственников и топ менеджеров Как люди, жестко ориентированные на практическую пользу всех своих действий, они отказываются этим, первый взгляд, бесполезным ответить вопрос: <Сколько я с этого заработаю?> практически Так ради чего? ради себя самого. предпринимателю вопрос: <Ради чего в бизнесе?>, чаще один <В уставе фирмы прописана цель: получение Но на следующий вопрос: <Разве нет на свете занятий, способных принести больший доход?> отвечают уже так уверенно. в том, что не только ради денег. Понять, почему же я в этом бизнесе - это уже серьезный результат. А с точки зрения мотивации персонала, особенно которые работают на переднем крае взаимодействия с рынком, и переживают неудач гораздо чем побед, осознание, что это делается только ради того, чтобы заработали больше денег, может просто личной трагедией. представить себе компанию, миссия которой: $ 2 000 000 для И.И.>? Людям нужны цели. Они должны понимать ради чего встают утро и работу. Но миссия не может внедрена Формулирование миссии - это процесс коллективный. Включая персонал в обсуждение таких вопросов, с одной стороны, получаем цель, действительно согласованную ценностями организации. А другой стороны, повышаем мотивацию персонала. Людям важно то, что к с большей отдачей работать в организации, формированию целей которой они причастны. И еще один существенный аспект. миссию организации, определяя ее ценности, мы способствуем привлечению разделяющих эти ценности. образом, подбора персонала становится более управляемым. Стратегии сбыта Миссия это путеводная звезда в конце того коридора, которым мы направление движения. Стратегии описывают принципиальный образ действий, который должен для того, чтобы достичь установленных целей. В стратегии выбираем рынки, на которых действовать, определяем целевую организации, формулируем принципиальные к обработке целевого рынка. Составляющие стратегии: конкурентные преимущества, организация бизнеса, продукция, структурные изменения, программа развития, культура и управления. Для формирования политики сбыта решающее значение имеет то, с каких конкурентных преимуществ предприятие хочет очертить свой профиль. бы не стратегия была вообще не нужна> (Кениси Омэ). Стратегии сбыта детализируются в тактических планах. Как и в процессе формулирования организации включение в процесс планирования позволяет повысить мотивацию на его Процесс сбыта, маркетинга, состоит из пяти этапов: Структура сбыта Исследуя структуру сбыта, мы обратим внимание на несколько моментов: структурное деление по функциям, распределения задач между службами, задание стандартов эффективности описание продавцов. При схем наибольшие трудности возникают, как правило, не связанными с влияния на покупателей, но обеспечивающими процесс: технические службы, бухгалтерия, и стимулирование сбыта. между ними и «передовыми» подразделениями могут распределяться по-разному: строгое разделение, комплексное обслуживание покупателей одним или кооперация и взаимозаменяемость сотрудников. каждом подходе есть свои и слабые стороны. Наибольшие сложности при формировании оплаты возникают при использовании первого них. Об их мы поговорим чуть позже. Какой бы подход был выбран, как в должностных инструкциях. Два элемента: минимальные стандарты эффективности и описание компетенции дополняют и конкретизируют эти помощью стандартов эффективности показываем какие результаты их являются приемлемыми для компании. стандарты задают нижнюю результатов работы. стандарт могут попасть, например, выполнение норм сбыта, сбыта, планирование времени, привлечение клиентов, знание конкурентов (цены и деятельность), участие в соревнованиях работников сбыта, участие рекламных мероприятиях компании и многое другое. Если деятельности говорят о том, что должен делать продавец, то описание компетентности отвечает вопрос: «Как это делать?». в том и в другом случае важно в количественных критериев. Именно за счет количественных показателей снимается субъективность свойственная любому человеку и клиенту, и продавцу, и Пример компетентности элемент работы) Умения и навыки: договора Цель состоит в том, чтобы увеличивать объем продаж благодаря или услуг. оценивается
Как оценивается
Стандарты, количественной оценке минимум договоров в неделю. Повторное обращение происходит в 40 случаев. С просьбой рекомендовать другого заказчика обращаются в 50 % Системы Системы, последняя жестких составляющих управления. К ним отчетности по форме, повседневных процессов, заседаний, внутренних положений, рассмотрения жалоб, система повышения квалификации и, конечно, система оплаты остановимся на Необходимое успеха в области мотивации – наличие у продавцов необходимых и навыков для качественного выполнения работы. делать то, что у них получается. Если мы сильны в какой-либо области, то выполняем с помощью обучения мы можем решить целый ряд задач: формирование развитие у сотрудников компании, формирование резерва, снижение сопротивления изменениям, сплочение коллектива, снижение текучести персонала, выработка фирменного стиля компании многие другие. Часто распространенным заблуждением о привлечения дорогостоящих специалистов для тренингов продавцов. Хотя, на трети задач в области обучения персонала организация способна решить силами. Если руководство уделяет достаточное внимание системе обучения, то внешних специалистов можно только для решения наиболее серьезных задач: внедрение новых технологий внедрение изменений или для обеспечения притока идей. Система оплата труда Система оплаты труда скорее инструмент стимулирования, мотивации. Стимуляция предъявление внешнего фактора с целью пробуждения, усиления и ускорения мыслительных, эмоциональных или поведенческих реакций. Слово стимул палки, которой животных. Мотивация - умение возбудить у человека действовать имя цели так, чтобы были его потребности, способности и внешние условия. Цели системы оплаты труда:
Стимулирование сотрудников, обеспечивающих процесс задача более сложная, так для них сложнее определить результаты для размера вознаграждения. В качестве одного возможных вариантов, можно предложить следующую схему (Пустынникова специалист компании «Аксима: Исследования, Тренинги»). 1. На первом этапе вычисляется размер премии как процент от выручки компании за месяц, помноженный на количество сотрудников бэк-офиса (подразделения продаж, выполняющем технического обеспечения и на учитывающий соотношение суммарно отработанного сотрудниками отдела расчетном месяце со временем, которое они должны были отработать, степень рабочей нагрузки на сотрудников отдела во время отсутствия кого-либо коллег. 2. Затем сотрудники оценивают друг друга ряду критериев, эффективность качество работы, а также отношение к ней. Оценка проводится анонимно. В оценке участвует руководитель который премируется по другой 3. третьем этапе полученные оценки сводятся, и для каждого сотрудника средний балл. Этот балл умножается на соотношение фактически отработанного сотрудником времени часов) и времени, которое этот сотрудник теоретически отработать в этом месяце. Сумма набранных сотрудниками баллов принимается за Индивидуальные приведенные баллы переводятся в проценты, на основании которых премия, выделенная на распределяется между сотрудниками. В целях повышения объективности, к оценке можно также сотрудников смежных подразделений, однако такой подходит для квартальной премии, поскольку является более трудоемким. Возможные варианты
Базой для определения размеров вознаграждения является рыночный уровень оплаты труда персонала. Он может быть определен несколькими способами. 1. Звонки по конкурентов о вакансиях. Преимущество метода – низкая стоимость. Недостатки часто суммы оплаты (для привлечения на собеседование), неточная (вилка и до») полностью отсутствующая информация («Обсудим на собеседовании») 2. Участие собеседованиях привлеченного специалиста. Так как особо высокая квалификация проведения исследования не требуется, стоимость относительно метода возрастает Однако точность информации существенно выше. 3. Привлечение специализированной Существенно дороже двух методов. Но позволяет получить точный количественный результат без персонала. Полученный уровень является точкой отсчета для определения размеров вознаграждения. можем исходить из суммы несколько большей или полученной цифры. сумму меньшую или равную рыночному уровню оплаты труда, мы должны будем прилагать привлечения удержания персонала. Инструменты такого удержания – факторы, Ф. Герцберг относил к «факторам гигиены»:
|
|
Новые услуги
Статьи
Обратная связь
Тесты
Заказ
Карта сайта