Корпоративные продажи: в вопросах и ответах.

Результативная работа корпоративными клиентами требует определенных умений и навыков, справедливо считается пилотажем» в продажах. К сожалению, не всему можно научиться на семинарах и тренингах. Всегда возникают практические вопросы, выходят рамки обучающих Ответам на такие вопросы сейлсов и посвящена

преподнести продукт, если на основной встрече присутствуют сотрудники перед которыми стоят разные в продукте интересуют разные характеристики? Как в этом случае держать аудиторию?

Такая презентация является сложной. Не удивительно, что вопросы такого рода Начать подготовку подобной стоит с грамотной постановки цели.

Чего однозначно нельзя ожидать от такой презентации? вы решите в результате получить готовых принятию решения слушателей, весьма потерпите поражение. Почему? Потому, что и те же для разных могут иметь не разную важность, но даже и различное воздействия. Для какой-то конкретный аргумент работать в плюс, для других в минус. Например, удобство использования продукта скорее всего, положительной пользователей. Но может насторожить финансиста, если потребует значительных дополнительных затрат.

Что делать? Грамотная постановка на такую презентацию: интерес лиц, в принятие решения о покупке и встреч. В ходе этих встреч и будут проводиться индивидуальные презентации.

В этих презентациях, как и при подготовке общего обращения, необходимо учитывать специфические интересы участников. Для того, чтобы их определить, воспользоваться классификацией закупщиков, предложенной Хеманом, Д. Санчес и Тулеха. Этот подход разделяет закупщиков не личностным особенностям или должности организации, а по ролям, играют в отношении цели продаж. Таких ролей

Финансовый закупщик: дает окончательное согласие на сделку. Его фокус интересов - финансовая эффективность и выгода для организации Закупщики-пользователи: используют или руководят использованием вашего Выносят суждение на эффективность работы закупщики. Проверяют соответствие товара спецификациям своей области (технические специалисты, технологи и др.) - ваши проводники в данной сделке. Это не обязательно продавцы-инсайдеры. Это люди, которые тем или причинам заинтересованы в вашем успехе.

Один и же человек играть несколько ролей. Например, может одновременно играть роль Консультанта. Однако все эти роли в любой продаже.

Эта классификация позволяет создать эффективную формулу для компании-заказчика. В презентации необходимо обозначить:

• выгоды и финансовою эффективность проекта;
• влияние на текущей работы пользователей; предложения различным спецификациям.

Какой времени в от момента начала переговоров до принятия клиентом решения? может указать на то, что этот затягивается?

Ответить этот однозначно возможно. в том, что каждый продукт, каждая услуга имеют свою специфику, несмотря на то, что все эти продажи – продажи корпоративным клиентам. Скажем, решение о товаров быть принято в течение одного дня. Решение о проведении корпоративного обучения в среднем в нескольких недель. А о поставке технологической могут идти несколько месяцев даже лет.

Единственный определить средний срок принятия решения компании – собирать статистику. Желательно, чтобы в сборе принимали участие все сотрудники сбыта. вариант, если ваша CRM-система позволяет проводить подобный анализ.

Когда данные по нескольким сделкам нескольким десяткам сделок) можно делать предварительные выводы. Конечно, продолжительность переговоров для каждой будет своя. вы сможете определить средний цикл путем нехитрых расчетов. Причем это будет средний цикл продаж, характерный именно для вашей бизнеса.

вашего общения с потенциальным клиентом превысила вашего среднего цикла продаж, это и будет для вас сигналом, что переговоры затягиваются.

Кроме того, знание среднего продаж в вашей бизнеса поможет грамотно распределять свои усилия. Если ваш клиент не действий расчетное время вашего среднего цикла продаж, стоит хорошенько подумать, прежде продолжать тратить на него свои силы и время. Ведь в случае вы отвлекаетесь других потенциальных заказчиков. Хотя совершить продажу может быть гораздо

Как вести по отношению потенциальному корпоративному клиенту, если твоим референсом его сегменте является его

Если в сегменте вашего клиента вы работали только его конкурентом, то, на него без предварительной информационной подготовки, вы сильно рискуете. Отношения между прямыми конкурентами могут быть Кто-то презирает уважает, а ними дружит. Как это узнать? Ищите консультантов!

Если вы все же не информацию об конкурентами, об опыте работы этом сегменте, не называя компании. того, чтобы такой ссылке больше убедительности, можно раскрыть детали проекта, рассказать, о решенных задачах, которые, по-вашему мнению, могут быть близки и понятны вашему потенциальному клиенту. образом, сможете доказать свое сегментом и не «выдать» своих клиентов.

Как часто нужно делать уступки (финансовые существующему клиенту, чтобы удержать и вместе с тем, чтоб он не спекулировал этим?

Отвечая на этот вопрос, стоит взвесить два

1. Клиент, который работает вами гораздо более прибыльный, чем новый. Дополнительная прибыль генерируется, во-первых, за счет снижения затрат на его обслуживание. Ведь он знает работы нашей организации, следовательно, гораздо меньше вопросов. И мы прекрасно осведомлены о его организации и знаем, с какими по каким контактировать. есть, решается проще и быстрее, облуживание и продажи требуют все меньших тем самым, сокращая наши затраты.

Во-вторых, клиент дает рекомендации, облегчая продажи новым клиентам.

В-третьих, как не парадоксально, но старые клиенты чувствительны к изменению цены. Я не хочу сказать, что они безропотно будут воспринимать повышение цен. они могут громче всех кричать, повышение несправедливо. Но вероятность того, что они откажутся ваших услуг случае повышения цен ниже, чем новых клиентов. Это связано с издержками переключения, о которых позже.

А если клиенты менее чувствительны к ценам, они нам получать дополнительные доходы.

Итак, при постоянным выше, чем при работе с новым. если так, то почему бы не поделиться с ним частью этой дополнительной прибыли?

С стороны, постоянный клиент, отказываясь от наших услуг, несет, так называемые, издержки прежде всего, прямые затраты. Ведь он же затратил определенные средства приобретение нашего продукта и, переключаясь конкурентов, должен вкладывать дополнительные деньги. Но часто, финансовые потери основная часть издержек Весомый вклад могут затраты, с обучение новых продуктов услуг), при переключении на нового поставщика (а сказал, что там будет лучше и/или дешевле?), возможная потеря ценовых льгот, постоянным клиентам и другие компоненты.

Наличие у наших клиентов издержек переключения задает границы, в которых можно «издеваться» над покупателем, предоставляя не обслуживания не предлагая новых модификаций товара.

Так что при предоставлении ценовых и прочих льгот постоянным клиента нужно взвешивать прибыль, которую нам приносит долгосрочное сотрудничество, и поводка переключения на котором его держим. Если поводок слабый, а прибыль высока, то уступки надо делать и могут быть весьма значительными. Если же обратная, уступки могут чисто

Что делать, если контактное лицо существующего корпоративного клиента, с которым ты общаешься по вопросам, взаимодействует с нами, как с поставщиком, образом: выполняет обещаний, сроки. Нужно ли донести это до его руководства? Если то как?

пример который мы рассматривали одном из тренингов. отдела IT (назовем его Сергей) обеспечивал текущее взаимодействие с поставщиком корпоративной Все шло достаточно в компании не произошла реорганизация, его функции не этого момента начались сложности: не выполнение обещаний, просьб, срывы Что делать? Пойти руководителю Сергея (его мы назовем Владимиром Николаевичем) сказать, что его сотрудник некомпетентен? Но ведь Владимир Николаевич сам его назначил и может воспринять такой пассаж как личное оскорбление.

В этом случае я начать с разговора с Сергеем. Поскольку его функционал расширился, нагрузка возросла, вполне возможно, просто не успевает реагировать на просьбы поставщика. А отказать, по тем или иным не может. В разговоре Сергеем, на мой взгляд, стоит попробовать добиться текущего взаимодействия с поставщиком из подчиненных, а за Сергеем решение только вопросов. может серьезно упростить Это можно сделать примерно

– Сергей, я что твоя нагрузка возросла последнее время в связи с твоим повышением. быть, стоит выделить из твоих подчиненных для решения текущих вопросов, мне не загружать тебя

Если этот разговор не принесет результатов, то стоит обратиться к руководителю Сергея. сетовать на его некомпетентность, и попросить его совета в поиске выхода. Например,

Владимир Николаевич, после повышения у нас появились сложности решением и таких-то Я понимаю, это может связано с его возросшей загрузкой. эта ситуация привести (или к таким-то проблемам (срыв сроков, ухудшение качества наших услуг – подать эти проблемы в таком ключе, чтобы показать, заказчик чего-то недополучает, несмотря на все усилия). Как считаете, что мы можем чтобы найти выход из этой ситуации?

Это, конечно, рецепт. Таких рецептов в корпоративных продажах, к сожалению, нет. такой подход позволяет поднять наболевшую проблему и не обидеть представителей заказчика. Тем более, с Сергеем продавцу еще взаимодействовать в дальнейшем и испортить ним отношения – создать себе новые проблемы.

Как использовать смежных поставщиков, которые не твоими конкурентами и же планируют продажу твоему потенциальному клиенту?

Если воспользоваться выше, вы можете друг для друга консультантами. И информацией об актуальности ваших целей продаж, о других закупщиках и других элементах стратегического анализа. Ведь консультанта можно найти в закупающей организации, или в продающей организации, вне их Не конкурирующая которая, также как и с вашим потенциальным клиентом, как раз вариант.

Далеко не вам (или им) в глаза то, что могут случайно обронить беседе с человеком, не имеющим отношения вашей источники информации в закупающей организации у вас быть разными. Так что смежные поставщики могут ценнейшим источником информации.

Однако не стоит что конкуренты – это не только те, пытается продать вашему клиенту аналогичный продукт или услугу. – все, что может повлиять решение потенциального клиента отказаться от покупки, в том кстати, и соблазн ничего не менять в (просто на диване лишний час-другой). Так его диван – это тоже конкурент. Ну а если говорить потенциальном продавце товаров или услуг, то очень четко просматривается конкуренция за бюджет закупок.

Так что думайте сами, решайте