Задачи и методы мотивации торгового персонала. Бизнес вчера и сегодня это совершенно разных явления. В начале 90-х достаточно было предложить товар или услугу надлежащего качества, и успех был обеспечен. Сегодня уже приходится над решением только вопросов, таких как товародвижения, финансирование, организация обслуживания, количество или ремонтных Все большую роль играют стратегия развития, имидж фирмы, знания, навыки и персонала. мотивация персонала станет определяющим фактором для конкурентных преимуществ. Чего мы хотим достичь? Система мотивации персонала существует в компании. Она может быть прописана специальных документах или не явно в договоренностях с сотрудниками, стиле и практике корпоративной культуре. совершенствования этой системы целе-сообразно взглянуть на со непредвзято оценить ее сильные и чего начать? определения задач, которые должна решать система мотивации. "Кто не знает, в какую гавань плыть, для нет попутного ветра" (Сенека). Если фирма долго, то мотивация торгового направлена на решение триединой задачи: увеличение объемов обеспечение роста объемов продаж в и к решению этой задачи существует Можно на формировании уникальных предложений. Никто станет спорить с тем, работать в абсолютной монополии на пользующийся спросом товар более чем выгодно. Однако в условиях рынка ситуация одного сектора не может продолжаться долго. компанией, привлекут конкурентов, которые предложат такие же или аналогичные товары. И монополия закончится. Второй - ценовая конкуренция. Если за счет эксклюзивных договоренностей поставщиком, оптимизации собственных расходов или других механизмов, получает возможность предложить товары или услуги по существенно более низким обеспечено. Вопрос: на сколько? Сколько времени потребуется конкурентам, чтобы адекватно среагировать? Не ужели все печально? Нет. Есть подход, обеспечить долгосрочный успех. Этот подход базируется на обеспечении более высокого, чем у конкурентов, Фатрелу: "Качество обслуживания - результат субъектив-ной которой приходит клиент после сравнения уровня обслуживания, по его мнению, он с обслуживанием, которое он имеет". этим разобраться. Во-первых, оценка покупателя всегда субъективна. Мы имеем дело с человеком. А в этом случае то, что относится к подсознанию интуиция, отношения и др.) более важно, чем то, что мы способны на уровне (цена, срок гаран-тии и пр.). А во-вторых, стоит обратить внимание на то, что базой оценки: ожидания относительно качества обслуживания. Эти ожидания формируются в с различными фирмами, магазинами, с нашими друзьями и знакомыми. как "должно быть". Если мы получаем именно это нас не затрагивает. Но если то, что нам предлагают в конкретной компании, хуже или лучше наших ожиданий, мы это запомним. Когда реальность недотягивает наших представлений, расстаемся с таким продавцом навсегда. И не только сами, но знакомых. Как можно не рассказать о нас событии? То же самое когда что-то поразило нас, заставило приятные Мы эту компанию и о ней. и получается, что для формирования преимуществ, основанных на обслуживания нам нужно постоянно превышать ожидания покупателей. Именно это основной задачей системы мотивации продавцов: сделать так, чтобы продавцы и кто имеет отношение к обслуживанию наших стремились все для того, чтобы покупатель довольным. И сверх этого. Решить эту задачу без мотивации Ведь "тот, кто хочет, делает чем тот, кто может" Марри). Что мы можем сделать? Итак, у нас есть представление о том чего мы хотим достичь. знаем, что находимся в точке "А" и хотим переместиться в точку "Б". В будут на-ши В направлении точки А почему не любом другом? нужны того, чтобы обеспечить именно это направление движения. Такие инструменты обычно относят к жестким составляющим управления: стратегия, структура и различные системы, существующие в инструменты обеспечивают усилий всех сотрудников для достижения поставленных целей. С их помощь мы ведущий к состоянию. И отсекаем приложение усилий в направлениях, противоречащих или не с целевыми установками. Задание таких рамок - необходимое условие. Но коридора двигаться совершенно поразному. Можно идти вперед, можно ходить по кругу. То есть для эффективности фирмы имеет значение не только направление движения, но и то, насколько оптимальным приближаемся к цели, усилий мы тратим на ее достижение. можно привести к воде, но невозможно ее пить. Человека можно бежать, но невозможно заставить бежать быстро. Бежать быстро он может захотеть. наше желание достичь вершины может результатов. Олимпийские чемпионы далеко всегда обладают лучшей физической формой и технической подготовкой, чем те, первое место. Но всегда мотивированы на победу, чем их соперники. плане показателен один пример. Группа консультантов <Интеллект (г. Воронеж) исследование производственного процесса на предприятии <Х>. По результатам времени технологических операций нашей компании построили модель и рассчитали предприятия решили провести эксперимент. В условиях контроля, под угрозой увольнения, рабочие не смогли повторить они показывали в нормальной рабочей обстановке. Их не в чем было упрекнуть: они работали изо всех сил. А результаты оказались два раза хуже. В этом примере присутствовали все необходимые жесткие И менеджеры попытались заменить ими индивидуальную мотивацию рабочих на результата. Ведь цеха прекрасно представлял, что им успех сокращение персонала и увеличение рабочей Так что же мы можем для обеспечения эффективности деятельности персонала по достижению целей предприятия? прост: создать движения в нужном и сделать так, чтобы люди пройти его как можно быстрее. Миссия фирмы с самого спорного элемента стратегического - миссии фирмы. Миссия цель высокого уровня обобщения, согласованная с организации, отвечающая на вопрос: <Зачем нужна людям эта Именно необходимость миссию организации вызывает всего сомнений у собственников и топ менеджеров компаний. люди, жестко на практическую пользу всех действий, отказываются этим, на взгляд, бесполезным делом. Действительно ответить на вопрос: я с этого практически невозможно. Так ради чего? Вопервых, ради себя самого. Когда задаешь вопрос: <Ради Вы в бизнесе?>, чаще всего получаешь один ответ: <В уставе фирмы прописана ее цель: получение прибыли>. Но на следующий <Разве нет свете принести больший доход?> уже не уверенно. Дело в том, никто не работает только денег. Понять, почему я в этом - уже серьезный результат. А с точки зрения мотивации персонала, особенно продавцов, которые работают на переднем крае рынком, и переживают неудач гораздо больше, побед, что все это делается ради того, заработали денег, может стать просто личной трагедией. Можете себе компанию, миссия которой: <Заработать $ 000 Иванова И.И.>? Людям нужны цели. Они должны понимать ради чего встают каждое утро и идут работу. Но миссия не может быть внедрена Формулирование миссии процесс коллективный. Включая персонал в таких серьезных вопросов, мы, с одной стороны, получаем цель, согласованную с ценностями организации. А с стороны, повышаем мотивацию персонала. важно то, ним прислушиваются. Они с большей отдачей работать в к формированию целей которой они причастны. И еще существенный аспект. Формулируя миссию организации, четко определяя ее ценности, способствуем людей, эти ценности. Таким образом, процесс подбора персонала также становится более Стратегии сбыта Миссия - это путеводная звезда в конце того коридора, мы задаем движения. Стратегии описывают принципиальный образ который быть выбран того, чтобы достичь установленных целей. В сбыта мы рынки, на которых планируем действовать, определяем целевую группу организации, формулируем принципиальные подходы к обработке целевого рынка. Составляющие стратегии: конкурентные преимущества, бизнеса, продукция, рынки, структурные программа развития, и компетентность управления. формирования политики решающее имеет то, с помощью каких конкурентных преимуществ предприятие очертить на рынке свой профиль. <Если бы не конкуренты, стратегия была бы вообще не (Кениси Стратегии сбыта детализируются в тактических планах. Как и в процессе формулирования миссии включение персонала в процесс позволяет повысить мотивацию на его Процесс планирования сбыта, как и состоит из пяти Где мы находимся сейчас? (Анализ) Куда мы идем? (Прогноз) Где мы хотим (Цели) мы туда придем? (Планы сбыта) узнаем, туда? (Контроль) Структура сбыта Исследуя структуру мы обратим внимание на несколько ключевых моментов: структурное деление по функциям, принципы распределения между службами, задание стандартов эффективности и компетентности мотивационных схем трудности возникают, как правило, с подразделениями, не связанными напрямую с оказанием влияния на покупателей, обеспечивающими этот процесс: службы, реклама стимулирование сбыта. Задачи между ними и «передовыми» подразделениями распределяться строгое разделение, комплексное обслуживание покупателей одним специалистом или и взаимозаменяемость сотрудников. В подходе есть свои сильные и слабые стороны. Наибольшие сложности при формировании системы оплаты труда возникают при использовании первого из них. Об их преодолении мы чуть позже. бы подход не выбран, он, как в должностных инструкциях. Два элемента: минимальные эффективности описание дополняют и эти документы. С эффективности мы показываем их деятельности являются минимально для компании. Эти стандарты задают нижнюю планку результатов работы. В стандарт могут попасть, например, выполнение сбыта, методы сбыта, планирование времени, привлечение новых клиентов, знание конкурентов деятельность), участие в соревнованиях сбыта, участие в рекламных мероприятиях компании многое другое. Если стандарты деятельности говорят о том, должен делать то описание на вопрос: «Как делать?». Однако и в и в другом случае важно наличие в этих документах критериев. за счет количественных показателей снимается субъективность оценки, свойственная любому человеку и клиенту, продавцу, и Пример компетентности (один элемент работы) и навыки: Заключение договора Цель состоит в том, чтобы увеличивать объем продаж своевременному товаров услуг. Что оценивается - Умение узнавать сигналы заинтересованности покупателя
- Использование положительных и описательных высказываний для того, чтобы помочь заказчику
- Умение пути демонстрации предложений
- Умение на возражения
- Правильное оформление заказов
- Просьба рекомендовать
Как оценивается - Наблюдение.
- Ролевая игра.
Стандарты, поддающиеся количественной Как 1,5 заключенных договоров в Повторное обращение происходит в 40 случаев. С просьбой рекомендовать другого заказчика обращаются в 50 % случаях. Системы Системы, последняя из жестких составляющих управления. К относятся система отчетности по установленной форме, система процессов, заседаний, внутренних рассмотрения жалоб, повышения квалификации конечно, оплаты труда. Мы остановимся на Необходимое условие в области мотивации – наличие у продавцов необходимых и навыков для качественного выполнения работы. Людям делать то, что у них получается. Если сильны области, то выполняем работу с большим желанием. помощью обучения мы можем решить целый ряд задач: новых навыков у компании, формирование резерва, снижение сопротивления изменениям, сплочение снижение текучести персонала, выработка фирменного стиля компании и многие другие. приходится сталкиваться с заблуждением о необходимости привлечения дорогостоящих для проведения продавцов. Хотя, на самом деле, две трети задач в области обучения персонала организация решить своими силами. Если руководство уделяет внимание системе обучения, внешних можно привлекать только для решения наиболее серьезных задач: внедрение новых технологий изменений или для обеспечения идей. Система оплата труда Система оплаты труда скорее инструмент стимулирования, нежели Стимуляция предъявление с целью пробуждения, и ускорения мыслительных, эмоциональных или поведенческих реакций. Слово стимул от названия палки, которой животных. Мотивация - умение возбудить у человека желание действовать во имя конкретной цели так, чтобы были потребности, способности и Цели системы оплаты труда: - Стимулировать сотрудников с наибольшей отдачей и
- Производить отбор" наиболее и способных;
- Поддерживать связь между всеми подразделениями фирмы.
В сбыте с помощью оплаты можно решать задачи: - Увеличение объема продаж
- Продвижение отдельных
- Повышение профессионального уровня продавцов
- Выполнение стандартов качественного обслуживания
- Мотивирование персонала, процесс продаж текучести кадров, поощрение лояльности «старых» сотрудников
Стимулирование сотрудников, обеспечивающих более сложная, так как них сложнее определить количественные результаты для размера вознаграждения. качестве одного из возможных можно предложить следующую схему (Пустынникова Юлия, специалист компании «Аксима: Консультирование, Тренинги»). 1. На первом этапе размер премии на отдел, как процент от выручки за месяц, помноженный на сотрудников бэк-офиса (подразделения отдела продаж, выполняющем функции документального технического обеспечения продаж) коэффициент, учитывающий соотношение времени, суммарно отработанного сотрудниками отдела в расчетном месяце временем, которое они были а также степень рабочей нагрузки на отдела во время отсутствия 2. все сотрудники оценивают друга по ряду критериев, отражающих качество работы, а также отношение к ней. проводится анонимно. В участвует руководитель отдела, который премируется другой схеме. На третьем этапе оценки сводятся, и для каждого сотрудника вычислялся средний оценочный балл. Этот балл умножается на коэффициент, отражающий соотношение фактически отработанного сотрудником времени часов) и которое этот сотрудник был отработать в месяце. 4. Сумма набранных приведенных баллов принимается за 100%. Индивидуальные приведенные баллы переводятся в основании которых премия, на отдел, распределяется между В целях повышения к также сотрудников смежных однако такой алгоритм больше подходит для распределения квартальной премии, поскольку является более трудоемким. критериев оценки: - Клиентоориентированность
- Качество работ, отсутствие ошибок
- Ответственность, отношение к делу
- Соблюдение сроков
- Работа команде,
- Инициативность
для определения размеров вознаграждения уровень оплаты труда соответствующих категорий персонала. Он может определен несколькими способами. 1. Звонки объявлениям конкурентов о вакансиях. Преимущество метода – низкая стоимость. Недостатки – завышенные суммы оплаты привлечения на собеседование), неточная (вилка «от и до») или полностью отсутствующая информация («Обсудим собеседовании») 2. в собеседованиях привлеченного специалиста. Так как особо квалификация для проведения исследования не относительно первого метода возрастает незначительно. Однако точность получаемой существенно выше. Привлечение специализированной организации. дороже первых методов. Но позволяет получить точный количественный результат без отвлечения собственного Полученный уровень оплаты точкой для определения размеров вознаграждения. Мы можем исходить из суммы равной, или несколько полученной цифры. Выбирая меньшую или равную рыночному уровню оплаты труда, мы должны прилагать специальные усилия для привлечения и удержания Инструменты такого удержания факторы, которые Ф. Герцберг к «факторам гигиены»: - Внутреннее и руководство компании. Безопасность. Компании прочно стоящие ногах, обеспечивающие сотрудникам уверенность в завтрашнем дне могут за схожую работу, оставаясь при этом
- Отношения с начальником. Отношения с коллегами. Мы выбираем только фирму, но и коллектив, с которым предстоит работать.
- Условия работы. Работать грязи на люди согласятся за большие деньги, в хорошо оборудованном торговом
- Престиж. один косвенный эффект, компанией от формирования и раскрутки бренда: он только на привлечение но и на привлечение персонала.
Кроме этого можно дополнительные - Организация питания за счет компании
- Обеспечение работников едиными проездными
- Предоставление формы, спецодежды на рабочих местах
|
Более: - 200 документов - для 30 должностей - в 8 возможных отделах - плюс два десятка методик - в одном структурированном пакете документов: |
Заказать
|
СПб, Невский пр. 22/24
тел: (812) 90-90-400
факс:(812) 252-19-70
e-mail: milacenter@bk.ru
часы работы:
с 10 до 19 |
На данный момент в нашей фирме открыты 2 вакансии.
|
|