Задачи и методы мотивации торгового персонала.

Бизнес вчера и сегодня это совершенно разных явления. В начале 90-х достаточно было предложить товар или услугу надлежащего качества, и успех был обеспечен. Сегодня уже приходится над решением только вопросов, таких как товародвижения, финансирование, организация обслуживания, количество или ремонтных Все большую роль играют стратегия развития, имидж фирмы, знания, навыки и персонала. мотивация персонала станет определяющим фактором для конкурентных преимуществ.

Чего мы хотим достичь?

Система мотивации персонала существует в компании. Она может быть прописана специальных документах или не явно в договоренностях с сотрудниками, стиле и практике корпоративной культуре. совершенствования этой системы целе-сообразно взглянуть на со непредвзято оценить ее сильные и

чего начать? определения задач, которые должна решать система мотивации. "Кто не знает, в какую гавань плыть, для нет попутного ветра" (Сенека). Если фирма долго, то мотивация торгового направлена на решение триединой задачи: увеличение объемов обеспечение роста объемов продаж в и

к решению этой задачи существует Можно на формировании уникальных предложений. Никто станет спорить с тем, работать в абсолютной монополии на пользующийся спросом товар более чем выгодно. Однако в условиях рынка ситуация одного сектора не может продолжаться долго. компанией, привлекут конкурентов, которые предложат такие же или аналогичные товары. И монополия закончится.

Второй - ценовая конкуренция. Если за счет эксклюзивных договоренностей поставщиком, оптимизации собственных расходов или других механизмов, получает возможность предложить товары или услуги по существенно более низким обеспечено. Вопрос: на сколько? Сколько времени потребуется конкурентам, чтобы адекватно среагировать?

Не ужели все печально? Нет. Есть подход, обеспечить долгосрочный успех. Этот подход базируется на обеспечении более высокого, чем у конкурентов, Фатрелу: "Качество обслуживания - результат субъектив-ной которой приходит клиент после сравнения уровня обслуживания, по его мнению, он с обслуживанием, которое он имеет". этим разобраться. Во-первых, оценка покупателя всегда субъективна. Мы имеем дело с человеком. А в этом случае то, что относится к подсознанию интуиция, отношения и др.) более важно, чем то, что мы способны на уровне (цена, срок гаран-тии и пр.).

А во-вторых, стоит обратить внимание на то, что базой оценки: ожидания относительно качества обслуживания. Эти ожидания формируются в с различными фирмами, магазинами, с нашими друзьями и знакомыми. как "должно быть". Если мы получаем именно это нас не затрагивает. Но если то, что нам предлагают в конкретной компании, хуже или лучше наших ожиданий, мы это запомним. Когда реальность недотягивает наших представлений, расстаемся с таким продавцом навсегда. И не только сами, но знакомых. Как можно не рассказать о нас событии? То же самое когда что-то поразило нас, заставило приятные Мы эту компанию и о ней.

и получается, что для формирования преимуществ, основанных на обслуживания нам нужно постоянно превышать ожидания покупателей. Именно это основной задачей системы мотивации продавцов: сделать так, чтобы продавцы и кто имеет отношение к обслуживанию наших стремились все для того, чтобы покупатель довольным. И сверх этого.

Решить эту задачу без мотивации Ведь "тот, кто хочет, делает чем тот, кто может" Марри).

Что мы можем сделать?

Итак, у нас есть представление о том чего мы хотим достичь. знаем, что находимся в точке "А" и хотим переместиться в точку "Б". В будут на-ши В направлении точки А почему не любом другом?

нужны того, чтобы обеспечить именно это направление движения. Такие инструменты обычно относят к жестким составляющим управления: стратегия, структура и различные системы, существующие в инструменты обеспечивают усилий всех сотрудников для достижения поставленных целей. С их помощь мы ведущий к состоянию. И отсекаем приложение усилий в направлениях, противоречащих или не с целевыми установками.

Задание таких рамок - необходимое условие. Но коридора двигаться совершенно поразному. Можно идти вперед, можно ходить по кругу. То есть для эффективности фирмы имеет значение не только направление движения, но и то, насколько оптимальным приближаемся к цели, усилий мы тратим на ее достижение. можно привести к воде, но невозможно ее пить. Человека можно бежать, но невозможно заставить бежать быстро. Бежать быстро он может захотеть. наше желание достичь вершины может результатов.

Олимпийские чемпионы далеко всегда обладают лучшей физической формой и технической подготовкой, чем те, первое место. Но всегда мотивированы на победу, чем их соперники.

плане показателен один пример. Группа консультантов <Интеллект (г. Воронеж) исследование производственного процесса на предприятии <Х>. По результатам времени технологических операций нашей компании построили модель и рассчитали предприятия решили провести эксперимент. В условиях контроля, под угрозой увольнения, рабочие не смогли повторить они показывали в нормальной рабочей обстановке. Их не в чем было упрекнуть: они работали изо всех сил. А результаты оказались два раза хуже.

В этом примере присутствовали все необходимые жесткие И менеджеры попытались заменить ими индивидуальную мотивацию рабочих на результата. Ведь цеха прекрасно представлял, что им успех сокращение персонала и увеличение рабочей

Так что же мы можем для обеспечения эффективности деятельности персонала по достижению целей предприятия? прост: создать движения в нужном и сделать так, чтобы люди пройти его как можно быстрее.

Миссия фирмы

с самого спорного элемента стратегического - миссии фирмы. Миссия цель высокого уровня обобщения, согласованная с организации, отвечающая на вопрос: <Зачем нужна людям эта

Именно необходимость миссию организации вызывает всего сомнений у собственников и топ менеджеров компаний. люди, жестко на практическую пользу всех действий, отказываются этим, на взгляд, бесполезным делом. Действительно ответить на вопрос: я с этого практически невозможно. Так ради чего?

Вопервых, ради себя самого. Когда задаешь вопрос: <Ради Вы в бизнесе?>, чаще всего получаешь один ответ: <В уставе фирмы прописана ее цель: получение прибыли>. Но на следующий <Разве нет свете принести больший доход?> уже не уверенно. Дело в том, никто не работает только денег. Понять, почему я в этом - уже серьезный результат.

А с точки зрения мотивации персонала, особенно продавцов, которые работают на переднем крае рынком, и переживают неудач гораздо больше, побед, что все это делается ради того, заработали денег, может стать просто личной трагедией. Можете себе компанию, миссия которой: <Заработать $ 000 Иванова И.И.>? Людям нужны цели. Они должны понимать ради чего встают каждое утро и идут работу.

Но миссия не может быть внедрена Формулирование миссии процесс коллективный. Включая персонал в таких серьезных вопросов, мы, с одной стороны, получаем цель, согласованную с ценностями организации. А с стороны, повышаем мотивацию персонала. важно то, ним прислушиваются. Они с большей отдачей работать в к формированию целей которой они причастны.

И еще существенный аспект. Формулируя миссию организации, четко определяя ее ценности, способствуем людей, эти ценности. Таким образом, процесс подбора персонала также становится более

Стратегии сбыта

Миссия - это путеводная звезда в конце того коридора, мы задаем движения.

Стратегии описывают принципиальный образ который быть выбран того, чтобы достичь установленных целей. В сбыта мы рынки, на которых планируем действовать, определяем целевую группу организации, формулируем принципиальные подходы к обработке целевого рынка.

Составляющие стратегии: конкурентные преимущества, бизнеса, продукция, рынки, структурные программа развития, и компетентность управления.

формирования политики решающее имеет то, с помощью каких конкурентных преимуществ предприятие очертить на рынке свой профиль. <Если бы не конкуренты, стратегия была бы вообще не (Кениси

Стратегии сбыта детализируются в тактических планах. Как и в процессе формулирования миссии включение персонала в процесс позволяет повысить мотивацию на его Процесс планирования сбыта, как и состоит из пяти