Организация обучения в компании.

Ежегодно западные тратят от 2 до 5% от фонда оплаты на обучение развитие персонала. "В 80-х гг. расходы на внутрифирменную подготовку кадров различных корпорациях составили от 42 750 млрд. долл. (суммы даны учета зарплаты работников, проходивших обучение, если их учесть, суммы почти удвоятся)"1 . касается опыта, то в процентов мы отстаем ненамного. В исследования, представителями КОНСАЛТ: Персонал выяснилось, что российские тратят на обучение персонала чуть менее 2,5% от

Действительно, уже недостаточно быть обаятельным и уметь влиять теперь надо владеть технологиями - в сфере управления, маркетинга, трейдмаркетинга и продаж. Непрерывное сегодня - фактор соответствия постоянно условиям Одну из возможностей для профессионального развития дает бизнестренинг.

Однако, тренинг - требует инвестиций в персонала. И здесь на первый план выходит вопрос об эффективности этих инвестиций. Это первый вопрос, задают заказчики, над участники, над его тренеры организаторы.

При работе с различными компаниями нам приходится сталкиваться тремя основными подходами к обучения персонала.

подход - реактивный. рамках этого руководитель либо полностью передает подчиненным принятие решения по участию в такой семинар/тренинг. Кто хочет учиться?». Либо передает инициативу в выборе программ обучения, оставляя решение за этом случае подчиненный самостоятельно ищет информацию и выходит на руководителя с «Такая-то компания проводит нужный семинар/тренинг. Стоимость Можно принять участие?». При проведении обучения в с подходом к диагностике, реальный на обучение удается, как правило, только в ходе тренинга. Поскольку ни участники, ни руководство компании не могут вербализовать свои В предварительной диагностики потребности, обычно, не рамки тренером программы.

таком эффективность обучения определяется квалификацией тренера, его способностью определить истинные потребности участников обучения и перестроить содержание тренинга уже в его проведения.

Оценка эффективности обучения в либо проводится, либо проводится опроса участников на понравилось/не понравилось. Этот подход используют не только представители малого и но и компании с бюджетом на обучение в десятки и сотни тысяч долларов.

Второй подход - Он реализуется в большинстве компаний. В рамках этого подхода линейный руководитель или руководитель организации сравнивает работу своих подчиненных со своими представлениями об эффективных методах управления/ продаж/ переговоров/ клиентов и т.д. По такого запрос на Достаточно он как: ничего не умеют» или надо научить». руководитель, в большинстве способен пояснить каких ситуациях подчиненным не хватает знаний и навыков.

Эффективность тренинга такой компании определяется не мастерством тренера, и соответствием представлений руководителя реальным потребностям организации.

Оценка эффективности обучения проводится на уровне: понравилось/не понравилось. При чем, в случае, когда руководитель формирует только на основе отзывов тренинговой программы, существует получения недостоверной информации. завершении обучения, сотрудники склонны приуменьшать результаты и изза боязни показаться отзывы могут звучать так: «Конечно, я все это знал», «Нового практически было». получения более достоверной оценки в рамках такого подхода следует обращать внимание не столько участников, на изменение их рабочего поведения.

Третий - структурированный. Такой реализуется в где существует отдел управления персоналом или обучение выделено в отдельную функцию управления.

В таких компаниях, исходя целей развития компании, формулируются обучения персонала. Обучение различных персонала планируется, как правило, на год. потребностей в проводится путем опросов руководителей различных уровней и рядовых сотрудников. Оценка эффективности обучения в рамках на основе сформулированных критериев.

Использование структурированного подхода к обучению персонала обеспечивает контроль со руководства организации за результатами и эффективностью

Однако, в рамках каждого из трех подходов, надо понимать специфику как обучения. Она заключается в что тренинг дает модель эффективного Во время упражнений и ролевых игр сотруднику "пощупать" навык, сформировать умение и желание использовать. Говорить о том, что навык один тренинг слишком амбициозно. Его необходимо Но есть причин, которые препятствуют навыков в ходе профессиональной деятельности: самодисциплины для отработки навыка, анализа собственного поведения, делать сразу и правильно, разочарование от того, что не получается... Таким теряются умений и навыков.

очень важным является обеспечение изменений после окончания тренинга.

Еще тренинга руководителю необходимо продумать несколько вопросов: