 |
 |
 |
 |
 |
|
Задачи и методы мотивации торгового персонала.Бизнес вчера и сегодня - два совершенно разных явления. В 90-х достаточно было рынку товар или услугу надлежащего качества, и был обеспечен. Сегодня уже приходится задумываться над не технических таких как обеспечение товародвижения, финансирование, организация количество или ремонтных инструментов. Все играют нематериальные факторы: стратегия развития, имидж фирмы, навыки и персонала. Завтра мотивация персонала станет определяющим для сохранения конкурентных преимуществ. Чего мы хотим достичь? существует в любой компании. может быть прописана в специальных документах или присутствует не явно договоренностях с сотрудниками, стиле и практике управления, корпоративной культуре. совершенствования этой целе-сообразно взглянуть на нее стороны, непредвзято оценить ее сильные и стороны. С чего определения задач, должна система мотивации. "Кто не знает, в какую гавань плыть, для нет попутного ветра" (Сенека). фирма долго, то мотивация торгового персонала направлена на решение триединой задачи: увеличение объемов продаж, обеспечение объемов продаж в среднесрочной и перспективе. Подходов решению этой задачи существует несколько. Можно сделать акцент формировании уникальных товарных Никто не станет спорить с тем, в абсолютной монополии на пользующийся спросом товар просто выгодно. Однако в условиях конкурентного ситуация монополизации сектора не может продолжаться долго. Сверхприбыли, получаемые компанией, привлекут конкурентов, которые предложат такие же или аналогичные И монополия - ценовая конкуренция. Если фирма, счет эксклюзивных договоренностей с поставщиком, оптимизации собственных расходов или других механизмов, возможность предложить рынку товары или услуги существенно более низким ценам преимущество ей обеспечено. на Сколько времени потребуется конкурентам, чтобы адекватно Не так печально? Нет. Есть подход, способный обеспечить долгосрочный Этот подход базируется на обеспечении более высокого, чем у конкурентов, качества обслуживания покупателей. По Чарльзу Фатрелу: "Качество - результат субъектив-ной оценки, к которой приходит клиент сравнения обслуживания, которого, по мнению, заслуживает, с тем обслуживанием, которое имеет". Попробуем с этим Во-первых, оценка покупателя всегда субъективна. Мы имеем с человеком. этом случае то, к подсознанию (эмоции, интуиция, отношения и др.) подчас более важно, чем то, способны оценить на сознательном уровне (цена, гаран-тии и пр.). А во-вторых, обратить внимание на является базой для наши ожидания относительно обслуживания. Эти ожидания формируются в процессе взаимодействия с фирмами, нашими друзьями и знакомыми. Мы знаем, как "должно быть". Если именно это - это никак не Но если то, нам предлагают в конкретной компании, оказывается хуже лучше наших ожиданий, мы это запомним. Когда недотягивает наших представлений, мы расстаемся продавцом навсегда. И не только уходим сами, но и уводим своих знакомых. Как можно не рассказать о событии? То же самое происходит, когда поразило нас, заставило пережить моменты. Мы эту компанию и расскажем о ней. что для конкурентных преимуществ, основанных на обслуживания нам постоянно ожидания покупателей. Именно это является основной задачей системы мотивации продавцов: сделать так, чтобы продавцы и все, имеет отношение к обслуживанию наших клиентов, стремились сделать все для того, чтобы покупатель довольным. И чуть-чуть сверх Решить эту задачу без невозможно. Ведь кто хочет, делает больше, чем тот, кто может" Что мы можем сделать? Итак, у есть четкое представление о мы хотим достичь. Мы знаем, что находимся в точке "А" и хотим переместиться в точку каком направлении будут двигаться на-ши подчиненные? точки "Б"? А почему любом другом? Нам нужны для того, чтобы обеспечить именно направление движения. Такие относят к жестким составляющим стратегия, структура и различные системы, существующие в компании. Эти инструменты обеспечивают согласование усилий всех фирмы для поставленных целей. С их помощь мы как задаем коридор, ведущий к желаемому И усилий направлениях, противоречащих не совпадающих с целевыми установками. Задание таких рамок - условие. Но внутри такого можно двигаться поразному. Можно идти а можно ходить по То есть для деятельности имеет значение не только направление коллективного движения, но и оптимальным путем мы приближаемся к сколько тратим на ее достижение. Лошадь можно к воде, но невозможно ее Человека можно заставить но невозможно заставить его быстро. быстро он может только захотеть. Только наше желание достичь вершины может обеспечить достижение СВЕРХ результатов. Олимпийские чемпионы далеко всегда обладают лучшей формой и технической чем те, уступает им первое место. Но они всегда более мотивированы на чем их соперники. плане показателен один пример. Группа консультантов <Интеллект (г. Воронеж) проводила исследование производственного процесса на предприятии <Х>. результатам замеров времени выполнения операций консультанты нашей модель и требуемое количество персонала. Менеджеры предприятия решили провести эксперимент. В условиях жесточайшего контроля, угрозой увольнения, не смогли повторить результаты, которые они показывали в нормальной рабочей обстановке. в чем было упрекнуть: они изо сил. А результаты в два раза хуже. В этом примере присутствовали все необходимые жесткие И менеджеры заменить ими индивидуальную мотивацию рабочих на достижение результата. Ведь персонал цеха представлял, что им успех сокращение персонала и увеличение рабочей нагрузки. Так что же мы для обеспечения эффективности деятельности персонала достижению предприятия? Ответ прост: коридор для движения в нужном направлении и сделать чтобы люди захотели пройти его как быстрее. Миссия фирмы Начнем с самого спорного элемента стратегического управления миссии фирмы. Миссия - цель уровня обобщения, согласованная с ценностями организации, вопрос: <Зачем нужна людям организация?> Именно необходимость сформулировать организации вызывает больше всего сомнений топ менеджеров компаний. люди, жестко ориентированные на всех своих действий, они отказываются заниматься этим, на первый бесполезным Действительно ответить на вопрос: я с этого заработаю?> практически невозможно. Так ради чего? Вопервых, ради самого. Когда задаешь вопрос: <Ради чего Вы в бизнесе?>, чаще получаешь один ответ: <В фирмы прописана ее цель: получение прибыли>. Но на следующий <Разве на свете способных принести доход?> отвечают уже не уверенно. Дело в том, что никто не работает только денег. Понять, почему же я в этом бизнесе - результат. А с точки зрения мотивации персонала, особенно продавцов, которые работают переднем крае взаимодействия с и неудач гораздо больше, чем побед, что это делается только ради того, чтобы Вы больше денег, может трагедией. Можете представить себе компанию, <Заработать $ 2 000 000 для И.И.>? Людям нужны высокие Они должны понимать ради чего встают каждое утро и идут работу. Но миссия не быть внедрена директивно. Формулирование организации - это процесс коллективный. Включая персонал в обсуждение серьезных вопросов, с одной стороны, цель, действительно с ценностями организации. А с другой повышаем мотивацию персонала. Людям важно что к ним Они с большей будут работать в к формированию которой они причастны. И еще один аспект. миссию четко определяя ее ценности, мы способствуем привлечению людей, разделяющих эти ценности. Таким образом, процесс подбора персонала также становится Стратегии сбыта Миссия это путеводная звезда в конце того коридора, которым мы задаем движения. Стратегии описывают принципиальный действий, который должен быть для того, чтобы достичь установленных целей. В стратегии сбыта мы выбираем рынки, которых действовать, определяем целевую группу принципиальные подходы к обработке целевого Составляющие стратегии: конкурентные преимущества, организация рынки, структурные изменения, программа развития, и компетентность управления. Для формирования политики решающее значение имеет то, помощью каких конкурентных предприятие хочет очертить на рынке профиль. <Если бы конкуренты, стратегия была бы вообще не нужна> (Кениси Омэ). Стратегии сбыта детализируются в тактических и в процессе формулирования миссии включение в процесс планирования позволяет повысить мотивацию на его выполнение. Процесс планирования сбыта, как и маркетинга, состоит из пяти этапов: Структура сбыта Исследуя структуру сбыта, обратим внимание несколько ключевых моментов: структурное деление по функциям, принципы задач службами, задание стандартов и описание компетентности продавцов. При построении мотивационных схем трудности возникают, правило, с не связанными напрямую с оказанием влияния на но процесс: технические службы, бухгалтерия, реклама стимулирование сбыта. Задачи между ними и «передовыми» могут распределяться по-разному: строгое разделение, комплексное обслуживание покупателей одним специалистом кооперация и сотрудников. В подходе есть сильные и слабые Наибольшие при формировании системы оплаты возникают при использовании первого из них. Об преодолении мы поговорим чуть позже. Какой бы подход не был выбран, он, как отражается в должностных инструкциях. элемента: минимальные стандарты эффективности описание компетенции дополняют конкретизируют документы. С помощью стандартов эффективности мы показываем продавцам, какие результаты их деятельности являются минимально для компании. Эти задают нижнюю планку результатов работы. В стандарт могут например, выполнение норм сбыта, сбыта, планирование времени, новых знание конкурентов (цены и деятельность), участие в соревнованиях сбыта, участие в мероприятиях многое Если стандарты деятельности говорят том, что делать продавец, то описание компетентности отвечает на вопрос: «Как это Однако и том и другом случае важно наличие в документах количественных критериев. Именно за счет количественных показателей снимается оценки, свойственная любому человеку и клиенту, и и Пример компетентности (один элемент работы) Умения и навыки: Заключение договора Цель состоит том, чтобы объем продаж благодаря своевременному предложению или услуг. Что оценивается
Как оценивается
Стандарты, поддающиеся количественной оценке
Системы Системы, последняя жестких составляющих управления. К ним относятся отчетности установленной форме, система повседневных процессов, заседаний, внутренних положений, рассмотрения жалоб, система квалификации и, система оплаты Мы остановимся на двух. Необходимое условие успеха в области мотивации – наличие у продавцов необходимых знаний и навыков для качественного выполнения работы. нравится делать то, у них получается. Если мы сильны области, выполняем работу желанием. С помощью мы можем решить целый ряд задач: формирование развитие новых у сотрудников компании, формирование кадрового резерва, снижение сопротивления коллектива, снижение текучести персонала, выработка стиля компании многие другие. Часто сталкиваться с распространенным заблуждением о необходимости привлечения дорогостоящих специалистов для проведения тренингов Хотя, на самом деле, две задач в области обучения персонала организация решить своими силами. руководство уделяет достаточное системе обучения, внешних специалистов можно только наиболее серьезных задач: внедрение новых технологий работы, изменений или обеспечения притока свежих идей. Система оплата труда Система оплаты труда скорее инструмент стимулирования, мотивации. предъявление внешнего фактора с целью пробуждения, ускорения эмоциональных поведенческих реакций. Слово стимул происходит от названия палки, которой погоняли животных. Мотивация - умение возбудить у человека действовать во имя цели так, чтобы были его потребности, умения, и внешние условия. Цели оплаты труда:
Стимулирование сотрудников, обеспечивающих процесс продаж задача более так как них определить количественные результаты для расчета размера вознаграждения. В качестве одного из вариантов, можно предложить следующую (Пустынникова специалист компании «Аксима: Консультирование, Исследования, 1. На первом этапе вычисляется на отдел, как процент от выручки компании за месяц, помноженный на сотрудников бэк-офиса (подразделения отдела продаж, выполняющем документального и технического обеспечения продаж) коэффициент, соотношение времени, суммарно отработанного сотрудниками отдела месяце со которое они должны были отработать, а также нагрузки на сотрудников отдела во время отсутствия кого-либо из 2. Затем сотрудники оценивают друг друга по ряду критериев, отражающих эффективность и качество работы, а также к ней. Оценка анонимно. В оценке участвует который премируется по другой 3. На этапе полученные оценки сводятся, и для каждого вычислялся средний оценочный балл. умножается на коэффициент, отражающий соотношение фактически отработанного сотрудником (рабочих часов) и времени, которое этот сотрудник теоретически должен был этом месяце. Сумма набранных сотрудниками приведенных принимается 100%. Индивидуальные приведенные баллы переводятся в проценты, на основании которых премия, выделенная распределяется между сотрудниками. целях повышения к оценке можно также привлекать сотрудников подразделений, однако такой алгоритм больше подходит для распределения квартальной премии, поскольку является более варианты оценки:
|
|
Новые услуги
Статьи
Обратная связь
Тесты
Заказ
Карта сайта