Организация обучения в компании.

Ежегодно тратят 2 до 5% от фонда труда на обучение и развитие персонала. "В гг. на внутрифирменную кадров корпорациях составили от 42 750 млрд. долл. (суммы даны без учета зарплаты работников, обучение, если их учесть, суммы удвоятся)"1 . касается российского опыта, то в отношении процентов мы отстаем ненамного. В исследования, представителями компании "ТОП-МЕНЕДЖМЕНТ КОНСАЛТ: Персонал 911", что российские компании тратят на обучение персонала чуть менее 2,5% от ФОТ2.

сегодня уже быть обаятельным и уметь интуитивно влиять на людей, теперь надо владеть технологиями - в сфере управления, маркетинга, и продаж. Непрерывное обучение сегодня необходимый фактор соответствия постоянно меняющимся условиям бизнессреды. Одну из возможностей развития дает

- требует в развитие персонала. И здесь на план вопрос об эффективности этих инвестиций. Это первый вопрос, задают заказчики, над ним участники, над его решением бьются тренеры и организаторы.

При работе различными компаниями приходится сталкиваться с тремя подходами к организации обучения персонала.

Первый подход - реактивный. В рамках этого подхода руководитель либо полностью передает принятие решения по участию в обучении: «Есть хочет Либо инициативу в выборе программ обучения, оставляя решение собой. В случае подчиненный самостоятельно ищет информацию и выходит руководителя с просьбой: «Такая-то компания проводит очень нужный семинар/тренинг. X участие?». При проведении корпоративного обучения в компании с реактивным подходом к диагностике, получить реальный запрос на обучение удается, как правило, только в ходе тренинга. Поскольку ни ни руководство компании вербализовать ожидания. В диагностики потребности, не выходят за представленной тренером программы.

таком эффективность обучения целиком определяется квалификацией его способностью определить потребности обучения и гибко перестроить содержание тренинга уже в ходе его проведения.

эффективности обучения в таких компаниях либо не проводится, в виде опроса участников уровне: понравилось/не понравилось. Этот используют не только представители малого и среднего бизнеса, но и крупные бюджетом на обучение в десятки и сотни тысяч

Второй подход - интуитивный. Он В рамках этого подхода линейный руководитель или руководитель организации работу подчиненных представлениями об эффективных методах управления/ переговоров/ обслуживания клиентов и т.д. такого формулируется запрос на тренинг. Достаточно часто он звучит как: «Они ничего не или «Их надо научить». Такой руководитель, в случаев, способен пояснить в каких ситуациях подчиненным не хватает знаний и навыков.

Эффективность тренинга такой компании определяется только мастерством тренера, но соответствием представлений руководителя реальным потребностям организации.

эффективности обучения проводится на понравилось/не понравилось. чем, в том случае, когда формирует свое мнение на основе отзывов участников тренинговой программы, опасность получения недостоверной информации. завершении обучения, сотрудники склонны приуменьшать результаты значение обучения боязни показаться некомпетентными. Их отзывы могут звучать так: я это знал», «Нового практически ничего не было». Для получения более достоверной оценки в рамках подхода следует внимание не столько на отзывы участников, сколько их поведения.

Третий подход - структурированный. Такой реализуется в компаниях, существует отдел управления персоналом или обучение персонала выделено в отдельную управления.

В таких исходя из целей развития компании, цели обучения персонала. Обучение категорий персонала планируется, как правило, на год. в обучении опросов руководителей различных уровней и рядовых Оценка эффективности обучения проводится в рамках аттестации персонала на основе заранее критериев.

Использование структурированного подхода к персонала обеспечивает контроль со стороны руководства организации результатами и эффективностью обучения.

Однако, в рамках каждого из надо понимать тренинга, как метода обучения. Она заключается в том, что модель эффективного поведения. Во время упражнений и ролевых игр сотруднику удается "пощупать" навык, сформировать умение и использовать. о том, что навык формируется за один слишком амбициозно. Его необходимо отрабатывать. есть ряд причин, препятствуют закреплению в ходе деятельности: самодисциплины отработки навыка, сложность анализа собственного поведения, желание делать сразу и правильно, разочарование того, что все получается... Таким образом, теряются до 80% и навыков.

Поэтому очень является обеспечение поддержки изменений после окончания тренинга.

Еще до организации тренинга руководителю несколько вопросов: