Организация обучения в компании.

Ежегодно западные компании 2 5% от фонда на обучение и "В 80-х гг. на внутрифирменную подготовку кадров корпорациях составили от до 750 млрд. долл. (суммы даны без учета зарплаты работников, проходивших обучение, если их учесть, суммы почти удвоятся)"1 . Что российского опыта, в отношении процентов мы отстаем ненамного. В исследования, проведенного представителями компании КОНСАЛТ: 911", выяснилось, что российские компании тратят на обучение персонала чуть менее 2,5% от ФОТ2.

сегодня уже недостаточно быть просто и уметь интуитивно на теперь надо владеть технологиями сфере управления, маркетинга, трейдмаркетинга продаж. Непрерывное обучение сегодня - необходимый фактор соответствия меняющимся условиям бизнессреды. Одну из возможностей для профессионального дает бизнестренинг.

тренинг - требует инвестиций в развитие персонала. И здесь первый план выходит вопрос об эффективности этих инвестиций. Это первый вопрос, который задают заказчики, задумываются над его решением бьются и организаторы.

При работе с различными нам приходится с основными подходами к организации обучения персонала.

Первый - реактивный. этого подхода руководитель либо полностью передает подчиненным принятие решения по «Есть такой семинар/тренинг. хочет учиться?». Либо передает инициативу в выборе программ обучения, решение за В этом случае подчиненный ищет информацию и на руководителя с просьбой: «Такая-то компания проводит очень нужный семинар/тренинг. Стоимость X рублей. Можно принять участие?». При проведении обучения компании с подходом к диагностике, получить реальный запрос на обучение удается, как только тренинга. ни ни руководство не могут вербализовать свои ожидания. В ходе предварительной потребности, обычно, не выходят за рамки представленной тренером программы.

При таком обучения целиком определяется квалификацией его способностью определить потребности участников обучения гибко перестроить содержание тренинга уже в ходе его проведения.

Оценка эффективности в таких компаниях либо проводится, либо проводится в виде опроса участников на уровне: понравилось/не Этот подход используют не только представители и среднего крупные компании с бюджетом на обучение в и сотни тысяч долларов.

Второй подход - интуитивный. Он реализуется в большинстве компаний. В этого подхода линейный руководитель или руководитель организации сравнивает работу своих со представлениями управления/ продаж/ переговоров/ обслуживания и результатам такого сравнения формулируется запрос на тренинг. часто как: «Они ничего не или «Их надо научить». Такой руководитель, в большинстве случаев, способен пояснить в каких ситуациях подчиненным не хватает знаний навыков.

Эффективность тренинга такой компании определяется не только мастерством тренера, но и соответствием реальным организации.

Оценка эффективности проводится на уровне: понравилось/не При чем, в том случае, когда руководитель формирует свое мнение только на основе отзывов участников тренинговой программы, существует опасность получения недостоверной информации. завершении обучения, сотрудники склонны приуменьшать результаты значение изза боязни показаться некомпетентными. Их отзывы могут звучать так: «Конечно, я практически ничего не Для получения более достоверной в рамках такого подхода следует обращать внимание столько на участников, сколько на поведения.

Третий - структурированный. Такой подход реализуется в компаниях, где существует персоналом или обучение персонала выделено в отдельную функцию управления.

В таких исходя из целей развития компании, персонала. Обучение различных категорий персонала планируется, как правило, на год. Диагностика потребностей в обучении проводится путем опросов руководителей различных и рядовых сотрудников. Оценка эффективности обучения проводится в рамках аттестации на сформулированных критериев.

Использование структурированного обучению обеспечивает максимальный со стороны руководства организации за результатами и эффективностью обучения.

Однако, в каждого подходов, надо понимать специфику тренинга, как метода обучения. заключается в том, что тренинг модель эффективного поведения. время упражнений и ролевых игр сотруднику удается "пощупать" навык, сформировать умение и желание его использовать. Говорить том, один тренинг слишком амбициозно. Его необходимо отрабатывать. Но есть ряд которые препятствуют навыков в ходе профессиональной деятельности: дефицит самодисциплины для отработки навыка, сложность анализа поведения, делать все и правильно, разочарование от того, не все получается... Таким образом, 80% умений и навыков.

важным является обеспечение поддержки изменений после окончания тренинга.

Еще до организации руководителю необходимо продумать несколько вопросов: