Организация обучения в компании.

Ежегодно западные компании тратят от 2 до 5% от труда обучение и развитие персонала. "В 80-х расходы на внутрифирменную подготовку кадров различных корпорациях составили 42 до 750 млрд. долл. (суммы даны без проходивших если учесть, суммы почти удвоятся)"1 . Что касается российского опыта, то в процентов мы ненамного. В исследования, проведенного представителями компании "ТОП-МЕНЕДЖМЕНТ КОНСАЛТ: Персонал 911", выяснилось, что российские компании тратят обучение персонала чуть менее от ФОТ2.

Действительно, уже недостаточно быть обаятельным уметь интуитивно на людей, теперь надо владеть - сфере маркетинга, трейдмаркетинга и продаж. Непрерывное обучение сегодня - необходимый соответствия постоянно меняющимся условиям бизнессреды. Одну из возможностей для профессионального развития дает бизнестренинг.

Однако, тренинг требует инвестиций в развитие персонала. И здесь на выходит вопрос об этих инвестиций. первый вопрос, который задают заказчики, над ним задумываются участники, над его решением тренеры организаторы.

При работе с различными компаниями нам приходится сталкиваться с основными подходами к обучения персонала.

Первый подход - реактивный. В рамках этого руководитель принятие решения по в обучении: «Есть такой семинар/тренинг. Кто Либо передает инициативу в программ обучения, оставляя решение за этом случае подчиненный самостоятельно ищет информацию и на с «Такая-то проводит нужный семинар/тренинг. X рублей. Можно принять участие?». При проведении корпоративного обучения компании с реактивным подходом к диагностике, реальный запрос на обучение удается, как только в тренинга. Поскольку ни участники, ни руководство компании не вербализовать свои ожидания. В ходе предварительной диагностики потребности, обычно, не выходят за рамки представленной тренером программы.

При подходе эффективность обучения определяется квалификацией его способностью определить истинные потребности участников обучения и гибко перестроить содержание тренинга уже ходе его

Оценка эффективности обучения таких компаниях либо не проводится, либо проводится в виде опроса участников уровне: Этот подход используют только представители малого и бизнеса, крупные компании с бюджетом на обучение в десятки сотни тысяч долларов.

Второй подход интуитивный. Он реализуется в большинстве компаний. В рамках этого подхода руководитель или руководитель организации сравнивает работу своих со своими представлениями об эффективных управления/ продаж/ переговоров/ обслуживания т.д. По результатам запрос на тренинг. Достаточно он звучит как: «Они ничего не умеют» или «Их надо научить». Такой в большинстве случаев, в каких ситуациях не хватает знаний и навыков.

Эффективность тренинга в такой компании мастерством но и соответствием представлений руководителя реальным потребностям организации.

Оценка эффективности обучения проводится на уровне: понравилось/не понравилось. При в том руководитель формирует свое мнение только на отзывов участников тренинговой программы, существует получения информации. По завершении обучения, сотрудники склонны приуменьшать результаты и значение обучения изза показаться некомпетентными. Их могут я все это знал», «Нового практически ничего Для более оценки в рамках такого подхода следует обращать внимание не столько на отзывы участников, сколько на их рабочего поведения.

- структурированный. Такой подход реализуется в существует отдел управления персоналом или обучение персонала выделено в отдельную функцию управления.

В таких исходя целей развития компании, формулируются цели обучения персонала. Обучение различных категорий персонала планируется, правило, на год. в обучении проводится путем опросов руководителей уровней и рядовых сотрудников. обучения проводится рамках аттестации персонала на основе заранее сформулированных критериев.

структурированного подхода обучению персонала обеспечивает максимальный контроль со стороны руководства организации результатами и эффективностью

в каждого трех подходов, специфику тренинга, как метода обучения. Она заключается в том, что тренинг дает модель эффективного Во время и ролевых игр сотруднику удается "пощупать" навык, сформировать умение и желание его использовать. том, что формируется за один тренинг слишком амбициозно. Его необходимо Но есть причин, которые препятствуют закреплению в деятельности: дефицит самодисциплины для отработки навыка, сложность анализа поведения, желание делать сразу все и правильно, разочарование от того, что не все Таким образом, теряются до умений и навыков.

Поэтому очень важным является обеспечение изменений после окончания тренинга.

Еще до организации тренинга руководителю несколько вопросов: