Организация обучения в компании.

Ежегодно западные компании от 2 до 5% фонда оплаты труда на обучение и развитие персонала. 80-х гг. на внутрифирменную подготовку в корпорациях составили от 42 млрд. долл. (суммы даны учета работников, проходивших обучение, их суммы почти удвоятся)"1 . Что касается российского опыта, то в отношении процентов отстаем ненамного. В ходе исследования, представителями компании "ТОП-МЕНЕДЖМЕНТ Персонал 911", выяснилось, что российские компании на обучение персонала чуть менее 2,5% от ФОТ2.

Действительно, сегодня уже недостаточно быть обаятельным уметь людей, теперь владеть технологиями - в сфере управления, маркетинга, трейдмаркетинга и Непрерывное обучение сегодня - необходимый фактор соответствия постоянно меняющимся бизнессреды. Одну из возможностей профессионального развития дает бизнестренинг.

Однако, тренинг - требует инвестиций развитие И здесь на план выходит вопрос об этих Это первый вопрос, который задают над ним задумываются участники, над его решением бьются и организаторы.

При работе компаниями нам приходится сталкиваться тремя основными подходами к организации обучения персонала.

Первый подход - В рамках этого подхода руководитель либо полностью передает подчиненным принятие решения по в обучении: «Есть такой семинар/тренинг. Кто хочет передает инициативу в обучения, оставляя решение за собой. В случае подчиненный ищет информацию руководителя с просьбой: «Такая-то компания проводит очень нужный семинар/тренинг. X рублей. Можно принять При проведении корпоративного обучения в компании с реактивным подходом к диагностике, получить реальный обучение как правило, только в ходе тренинга. Поскольку ни участники, ни компании не вербализовать свои ожидания. В ходе предварительной потребности, обычно, не выходят представленной тренером

При таком подходе эффективность обучения целиком определяется квалификацией тренера, способностью определить истинные участников обучения и гибко перестроить тренинга уже в ходе его проведения.

эффективности обучения таких компаниях не проводится, либо в виде опроса понравилось/не понравилось. Этот используют не только представители малого и среднего бизнеса, но и крупные компании с бюджетом обучение в десятки и сотни тысяч долларов.

Второй подход - интуитивный. Он в В этого руководитель сравнивает работу своих подчиненных со своими представлениями об эффективных методах управления/ продаж/ переговоров/ обслуживания и т.д. По результатам такого сравнения формулируется запрос тренинг. Достаточно часто он звучит как: «Они ничего не умеют» или «Их надо Такой руководитель, в большинстве пояснить в каких ситуациях подчиненным не хватает знаний и навыков.

Эффективность тренинга в такой компании не мастерством тренера, но и соответствием руководителя потребностям организации.

эффективности обучения проводится на уровне: понравилось/не понравилось. При чем, в том когда руководитель формирует мнение только на основе отзывов участников тренинговой программы, существует опасность получения недостоверной информации. обучения, сотрудники склонны приуменьшать и значение изза показаться некомпетентными. отзывы звучать так: «Конечно, я все это знал», практически ничего не было». получения более достоверной в рамках такого подхода следует обращать внимание не столько на отзывы участников, сколько на их поведения.

Третий подход структурированный. Такой реализуется в компаниях, где существует отдел управления персоналом или обучение персонала в отдельную функцию

В таких компаниях, исходя из целей компании, цели обучения персонала. различных персонала как правило, на год. Диагностика потребностей в проводится путем опросов руководителей различных уровней и рядовых сотрудников. эффективности обучения проводится в рамках аттестации персонала основе заранее сформулированных критериев.

Использование подхода к обучению персонала обеспечивает максимальный со стороны руководства организации за результатами эффективностью

в рамках трех подходов, надо понимать специфику тренинга, как метода обучения. Она заключается в том, что тренинг дает модель эффективного поведения. Во упражнений и ролевых игр удается "пощупать" навык, умение и желание его использовать. о том, что навык формируется за один тренинг слишком Его отрабатывать. Но есть причин, которые закреплению навыков ходе профессиональной деятельности: дефицит для отработки навыка, сложность собственного поведения, желание делать сразу все и разочарование от того, что все получается... образом, теряются до умений и навыков.

Поэтому важным является обеспечение поддержки изменений после окончания тренинга.

Еще до организации тренинга руководителю необходимо продумать несколько вопросов: