 |
 |
 |
 |
 |
|
Задачи и методы мотивации торгового персонала.Бизнес вчера и бизнес сегодня - это два совершенно разных явления. В начале 90-х достаточно было предложить услугу надлежащего качества, успех был обеспечен. Сегодня уже задумываться решением не только таких как обеспечение товародвижения, финансирование, организация обслуживания, количество компьютеров или инструментов. большую играют нематериальные факторы: стратегия развития, имидж фирмы, знания, и заинтересованность персонала. персонала станет фактором для сохранения конкурентных преимуществ. Чего мы хотим достичь? Система мотивации персонала существует в любой компании. быть прописана в документах или присутствует не в с сотрудниками, стиле и практике управления, корпоративной культуре. этой системы целе-сообразно взглянуть на нее со непредвзято ее сильные и слабые стороны. С чего начать? С задач, которые должна решать система мотивации. "Кто в какую гавань плыть, для того нет попутного ветра" (Сенека). Если фирма работать то торгового направлена на решение триединой увеличение объемов продаж, роста объемов продаж в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Подходов решению этой задачи существует несколько. Можно сделать акцент на формировании уникальных Никто не станет спорить с тем, что работать ситуации абсолютной монополии на пользующийся спросом товар просто Однако в конкурентного рынка ситуация монополизации одного не может продолжаться долго. получаемые компанией, привлекут которые такие же или аналогичные товары. монополия закончится. подход Если фирма, за эксклюзивных договоренностей с поставщиком, оптимизации собственных расходов или других механизмов, получает возможность предложить рынку или услуги по существенно более низким ценам ей обеспечено. Вопрос: на сколько? Сколько времени потребуется конкурентам, чтобы адекватно Не ужели так печально? Нет. Есть подход, способный обеспечить долгосрочный успех. Этот подход базируется на обеспечении более высокого, чем у конкурентов, качества обслуживания покупателей. По Чарльзу Фатрелу: обслуживания - результат субъектив-ной оценки, которой приходит клиент сравнения уровня по его мнению, тем обслуживанием, которое он Попробуем с этим разобраться. Во-первых, оценка покупателя субъективна. Мы имеем с А этом случае то, что относится к подсознанию (эмоции, интуиция, и др.) чем то, что мы способны оценить на сознательном уровне (цена, отсрочка, и пр.). А обратить внимание на то, что является базой оценки: наши ожидания относительно качества обслуживания. Эти формируются в процессе различными фирмами, магазинами, с нашими друзьями и знакомыми. Мы знаем, как Если мы получаем именно это - нас это никак не Но то, что в конкретной компании, оказывается хуже или лучше наших ожиданий, мы запомним. Когда реальность недотягивает до представлений, расстаемся с таким навсегда. И не только уходим сами, но и своих знакомых. Как можно не взволновавшем нас событии? То же самое происходит, когда что-то поразило пережить приятные моменты. Мы запомним эту компанию и расскажем о Вот и получается, что для формирования конкурентных преимуществ, основанных на качестве обслуживания нужно превышать ожидания покупателей. является основной задачей системы мотивации продавцов: сделать чтобы продавцы и кто имеет отношение к обслуживанию клиентов, стремились сделать все того, чтобы покупатель ушел довольным. И чуть-чуть сверх этого. эту задачу без мотивации невозможно. кто делает больше, чем тот, кто может" (Г. Марри). Что мы можем сделать? у нас есть четкое представление о том чего Мы знаем, что находимся в точке "А" точку "Б". В каком направлении будут двигаться на-ши подчиненные? В направлении точки "Б"? А почему не любом другом? Нам нужны инструменты для того, чтобы обеспечить именно это движения. обычно относят к составляющим управления: стратегия, структура различные системы, существующие Эти инструменты обеспечивают согласование усилий всех сотрудников фирмы для поставленных целей. С их помощь бы задаем коридор, ведущий к желаемому состоянию. И приложение усилий в направлениях, или не с целевыми установками. Задание таких рамок - необходимое условие. Но такого коридора можно совершенно идти вперед, ходить по кругу. для эффективности деятельности фирмы имеет только направление коллективного движения, но и то, насколько оптимальным путем мы к цели, сколько усилий мы тратим на ее достижение. Лошадь можно привести к воде, но невозможно ее пить. Человека заставить бежать, но невозможно заставить его быстро. Бежать быстро он может только достичь вершины может обеспечить достижение СВЕРХ результатов. Олимпийские чемпионы не обладают лучшей формой и технической подготовкой, чем те, кто уступает им первое место. Но они всегда мотивированы на чем соперники. этом плане показателен один пример. Группа консультантов компании Сер-вис> Воронеж) проводила исследование производственного на <Х>. По результатам замеров времени выполнения технологических операций консультанты нашей компании построили модель и рассчитали требуемое количество персонала. Менеджеры предприятия решили провести В условиях жесточайшего контроля, под увольнения, рабочие повторить которые они в нормальной рабочей обстановке. Их не в чем было упрекнуть: они изо всех сил. А результаты хуже. этом примере присутствовали все необходимые составляющие. менеджеры попытались заменить мотивацию рабочих на достижение результата. Ведь цеха прекрасно представлял, что сулит им успех эксперимента: сокращение персонала и увеличение рабочей Так что же можем для обеспечения эффективности персонала по достижению целей предприятия? Ответ создать коридор для движения в нужном и так, чтобы захотели пройти его как можно быстрее. Миссия фирмы самого спорного элемента стратегического управления - миссии фирмы. - цель высокого обобщения, согласованная с ценностями организации, на вопрос: нужна людям эта организация?> Именно необходимость сформулировать миссию организации вызывает всего сомнений у собственников и менеджеров компаний. Как жестко ориентированные на практическую своих действий, они отказываются заниматься этим, первый взгляд, делом. Действительно на вопрос: <Сколько я с этого заработаю?> практически невозможно. Так чего? ради себя самого. Когда предпринимателю задаешь чего Вы в бизнесе?>, чаще всего один ответ: <В уставе фирмы ее цель: получение прибыли>. Но следующий вопрос: на свете занятий, способных больший уже не так уверенно. в что никто не работает только ради денег. Понять, почему же я в этом бизнесе - это уже серьезный результат. А с зрения персонала, особенно продавцов, которые работают на переднем крае взаимодействия с рынком, и переживают неудач гораздо больше, чем побед, что все это делается только ради того, Вы заработали денег, может стать личной Можете представить себе компанию, миссия которой: $ 000 000 для Иванова Людям нужны цели. Они должны понимать чего встают каждое утро и на работу. Но миссия не может быть директивно. Формулирование организации - это процесс коллективный. Включая персонал таких серьезных вопросов, с одной получаем цель, действительно согласованную с ценностями А с другой стороны, мотивацию персонала. Людям важно к прислушиваются. Они с отдачей будут работать в организации, к формированию целей которой они причастны. И еще один существенный аспект. миссию организации, четко определяя ценности, способствуем привлечению разделяющих ценности. Таким образом, процесс подбора персонала также более управляемым. Стратегии сбыта Миссия путеводная звезда в конце того коридора, которым задаем направление движения. описывают принципиальный образ действий, должен быть выбран для того, чтобы достичь установленных целей. В стратегии сбыта мы выбираем рынки, на которых планируем определяем организации, формулируем принципиальные подходы обработке целевого рынка. Составляющие стратегии: конкурентные организация бизнеса, продукция, структурные изменения, развития, культура и компетентность управления. Для формирования сбыта решающее значение имеет то, с помощью каких конкурентных хочет очертить на рынке свой профиль. <Если не стратегия была вообще не нужна> (Кениси Омэ). детализируются в тактических Как и в процессе миссии организации включение персонала процесс планирования позволяет повысить его выполнение. Процесс планирования сбыта, как и маркетинга, состоит из пяти этапов: Структура сбыта Исследуя структуру сбыта, обратим внимание на несколько ключевых моментов: структурное по функциям, принципы распределения задач между службами, задание эффективности и описание компетентности При мотивационных схем наибольшие возникают, как правило, подразделениями, не связанными напрямую с оказанием влияния на покупателей, но обеспечивающими процесс: службы, бухгалтерия, реклама и стимулирование сбыта. Задачи между ними и подразделениями могут распределяться по-разному: строгое разделение, комплексное одним специалистом кооперация и взаимозаменяемость В каждом подходе есть свои сильные и слабые стороны. Наибольшие сложности формировании системы труда возникают при первого из Об их преодолении мы поговорим чуть Какой бы подход не был выбран, он, как в должностных инструкциях. Два минимальные стандарты эффективности компетенции дополняют и эти документы. С помощью стандартов эффективности мы показываем продавцам, какие результаты их деятельности являются минимально приемлемыми для компании. Эти задают нижнюю планку результатов работы. В стандарт могут попасть, например, выполнение сбыта, методы сбыта, времени, новых клиентов, знание (цены деятельность), участие работников сбыта, рекламных мероприятиях компании и другое. Если стандарты деятельности говорят что должен делать продавец, то описание отвечает на вопрос: «Как это делать?». Однако и в том и в случае наличие в документах количественных Именно счет количественных показателей снимается субъективность оценки, любому человеку и клиенту, и продавцу, руководителю. Пример компетентности элемент работы) Умения и навыки: Заключение Цель состоит в том, увеличивать объем продаж своевременному предложению товаров или Что Как
Стандарты, поддающиеся оценке
Системы из жестких составляющих управления. К ним относятся отчетности по установленной форме, система повседневных заседаний, внутренних положений, рассмотрения жалоб, система повышения и, конечно, система оплаты труда. остановимся на двух. Необходимое в мотивации – наличие у необходимых знаний и навыков для выполнения Людям нравится делать то, что у них получается. Если мы какой-либо то выполняем работу с большим С обучения мы можем решить целый ряд задач: формирование и развитие новых навыков у компании, формирование кадрового резерва, снижение сопротивления изменениям, коллектива, снижение текучести персонала, выработка фирменного стиля компании и многие Часто приходится с распространенным заблуждением о необходимости привлечения специалистов для проведения тренингов продавцов. Хотя, на самом две трети задач в персонала организация способна Если руководство уделяет достаточное внимание системе обучения, то внешних можно привлекать только для решения наиболее серьезных задач: внедрение технологий работы, внедрение изменений для обеспечения притока идей. Система оплата труда Система труда скорее стимулирования, нежели мотивации. Стимуляция внешнего с целью пробуждения, усиления и ускорения мыслительных, поведенческих реакций. Слово стимул происходит от названия палки, которой погоняли животных. Мотивация - умение человека действовать во имя так, чтобы были учтены его потребности, умения, способности и внешние условия. Цели системы оплаты труда:
В сбыте с помощью оплаты можно решать следующие задачи:
сотрудников, обеспечивающих продаж более сложная, так как для них сложнее определить количественные результаты для расчета размера вознаграждения. В одного возможных вариантов, можно предложить схему (Пустынникова Юлия, специалист Консультирование, Исследования, Тренинги»). 1. На первом этапе вычисляется размер на отдел, как процент от компании за месяц, на сотрудников бэк-офиса (подразделения отдела продаж, выполняющем функции документального и технического продаж) на учитывающий соотношение времени, суммарно отработанного сотрудниками отдела в расчетном со временем, они должны были отработать, а также рабочей нагрузки на сотрудников отдела во время отсутствия из коллег. 2. Затем все оценивают друга ряду критериев, отражающих эффективность и качество работы, а отношение к ней. Оценка проводится анонимно. В участвует руководитель отдела, который по другой 3. третьем этапе оценки сводятся, и для сотрудника вычислялся средний оценочный балл. умножается коэффициент, отражающий соотношение фактически сотрудником времени (рабочих часов) и времени, которое этот сотрудник теоретически должен был отработать этом месяце. 4. Сумма набранных сотрудниками баллов за 100%. Индивидуальные баллы переводятся в проценты, на основании премия, выделенная отдел, распределяется между сотрудниками. В целях объективности, к оценке можно также привлекать сотрудников такой алгоритм больше подходит для распределения квартальной поскольку является более трудоемким. Возможные варианты критериев оценки:
для определения размеров вознаграждения является рыночный уровень труда категорий персонала. Он может определен несколькими способами. 1. Звонки объявлениям конкурентов о вакансиях. Преимущество метода – низкая стоимость. Недостатки – часто завышенные суммы оплаты собеседование), неточная (вилка и до») или полностью отсутствующая информация («Обсудим собеседовании») Участие в собеседованиях привлеченного специалиста. Так как особо высокая квалификация для такого исследования не относительно метода возрастает незначительно. Однако точность получаемой информации выше. 3. Привлечение организации. дороже первых методов. Но позволяет получить точный результат без отвлечения собственного персонала. уровень оплаты является точкой отсчета вознаграждения. Мы можем исходить из суммы равной, несколько большей или несколько меньшей полученной цифры. сумму меньшую или равную уровню оплаты труда, мы будем прилагать специальные усилия для привлечения и удержания персонала. Инструменты – факторы, Ф. Герцберг относил к «факторам
этого можно использовать различные дополнительные стимулы:
|
|
Новые услуги
Статьи
Обратная связь
Тесты
Заказ
Карта сайта