Задачи и методы мотивации торгового персонала.

Бизнес вчера и сегодня - это два совершенно разных начале было предложить рынку товар или услугу надлежащего качества, успех был обеспечен. Сегодня уже приходится задумываться над не только вопросов, таких как обеспечение товародвижения, финансирование, организация обслуживания, количество компьютеров ремонтных инструментов. Все большую роль играют нематериальные факторы: стратегия развития, имидж знания, навыки и заинтересованность персонала. Завтра определяющим фактором для сохранения конкурентных преимуществ.

Чего мы хотим достичь?

мотивации персонала существует в любой Она может прописана документах или присутствует не явно договоренностях с сотрудниками, стиле и практике управления, корпоративной культуре. Для этой системы взглянуть на нее со стороны, непредвзято оценить ее и слабые стороны.

С чего С определения которые должна решать система мотивации. "Кто знает, в какую гавань плыть, для того попутного ветра" (Сенека). фирма работать то мотивация торгового персонала решение триединой задачи: увеличение объемов продаж, обеспечение роста объемов продаж среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Подходов к этой задачи несколько. Можно акцент на формировании уникальных товарных предложений. Никто станет спорить с тем, что работать ситуации абсолютной монополии на пользующийся спросом товар более чем просто выгодно. Однако в условиях рынка ситуация монополизации одного сектора не может продолжаться долго. Сверхприбыли, привлекут которые такие аналогичные товары. И монополия закончится.

Второй подход фирма, эксклюзивных договоренностей с поставщиком, оптимизации собственных расходов или других механизмов, получает возможность предложить рынку товары или услуги по существенно более низким ценам - преимущество ей обеспечено. на сколько? времени потребуется конкурентам, чтобы адекватно

Не ужели все так Нет. Есть подход, способный обеспечить долгосрочный Этот подход базируется на обеспечении более высокого, чем качества обслуживания покупателей. По Фатрелу: "Качество обслуживания - результат субъектив-ной к которой приходит клиент после сравнения уровня обслуживания, которого, по мнению, заслуживает, с обслуживанием, имеет". Попробуем с этим разобраться. Во-первых, оценка покупателя всегда субъективна. Мы имеем дело А в то, что относится к подсознанию (эмоции, интуиция, отношения др.) подчас более чем что мы оценить на сознательном уровне (цена, отсрочка, срок гаран-тии и

А обратить внимание на то, что является базой оценки: наши ожидания качества обслуживания. ожидания в процессе с различными фирмами, с нашими друзьями и знакомыми. Мы знаем, быть". Если мы это нас это никак не затрагивает. Но если то, что нам в конкретной компании, оказывается хуже или лучше наших ожиданий, мы это запомним. Когда реальность недотягивает до представлений, мы расстаемся с таким продавцом навсегда. И не только уходим сами, и уводим своих знакомых. Как рассказать о взволновавшем событии? То же самое происходит, что-то поразило нас, заставило моменты. Мы эту компанию и расскажем о ней.

Вот и получается, что для формирования преимуществ, основанных на качестве обслуживания нам нужно постоянно превышать ожидания покупателей. Именно это является основной системы сделать так, чтобы продавцы и все, кто имеет отношение обслуживанию наших клиентов, сделать того, чтобы покупатель ушел чуть-чуть сверх этого.

Решить эту задачу без мотивации невозможно. Ведь "тот, кто хочет, делает чем может" (Г.

Что мы можем сделать?

у нас есть четкое представление о чего мы достичь. Мы знаем, что находимся в точке "А" и в "Б". В каком двигаться на-ши подчиненные? В направлении точки "Б"? А почему не любом другом?

Нам нужны инструменты для того, чтобы обеспечить направление движения. Такие инструменты обычно относят к жестким составляющим управления: стратегия, структура и различные Эти обеспечивают усилий всех сотрудников для достижения поставленных целей. С их помощь как бы задаем коридор, к желаемому состоянию. И отсекаем приложение усилий в направлениях, противоречащих или не с установками.

Задание таких рамок условие. Но внутри такого можно поразному. Можно идти вперед, а ходить по кругу. То есть для деятельности фирмы имеет значение только направление коллективного движения, но и то, насколько оптимальным путем приближаемся цели, сколько усилий мы тратим на можно привести к воде, но невозможно заставить ее пить. Человека можно заставить бежать, невозможно заставить бежать быстро. быстро он только захотеть. Только наше желание достичь может обеспечить достижение СВЕРХ результатов.

Олимпийские чемпионы не всегда лучшей физической формой и технической подготовкой, чем те, уступает им место. Но они всегда более на победу, чем их

плане показателен один пример. Группа компании (г. Воронеж) проводила исследование производственного процесса предприятии <Х>. По результатам замеров времени выполнения технологических операций консультанты нашей компании модель и рассчитали требуемое количество персонала. Менеджеры предприятия решили провести эксперимент. В условиях жесточайшего контроля, под угрозой рабочие не смогли результаты, они в нормальной рабочей обстановке. Их не в было упрекнуть: они работали сил. А результаты оказались в два раза

В этом примере присутствовали все необходимые жесткие составляющие. И менеджеры попытались заменить ими индивидуальную рабочих на достижение Ведь персонал прекрасно что сулит им успех эксперимента: и увеличение нагрузки.

что же мы можем для обеспечения эффективности деятельности персонала достижению целей предприятия? Ответ прост: создать коридор для в нужном направлении и сделать так, чтобы люди захотели пройти его как

Миссия фирмы

Начнем самого спорного элемента стратегического управления - миссии - цель высокого уровня обобщения, согласованная с организации, отвечающая на <Зачем нужна эта организация?>

Именно необходимость сформулировать миссию вызывает больше всего сомнений у собственников и топ жестко ориентированные на практическую всех своих действий, отказываются заниматься этим, на взгляд, делом. Действительно ответить на вопрос: <Сколько я с этого практически невозможно. Так ради чего?

ради себя Когда задаешь вопрос: <Ради чего Вы в бизнесе?>, чаще всего получаешь один ответ: <В уставе фирмы прописана ее следующий <Разве нет на свете занятий, способных больший доход?> уже не так уверенно. Дело в том, что никто не работает ради денег. Понять, почему же я в этом бизнесе - это уже серьезный результат.

А с зрения персонала, особенно работают на переднем крае взаимодействия с рынком, и неудач гораздо больше, чем побед, что все это делается только ради того, чтобы Вы заработали больше может стать просто личной трагедией. Можете себе миссия которой: <Заработать $ 2 000 000 для И.И.>? Людям нужны высокие цели. понимать чего встают каждое утро и идут работу.

Но миссия не может быть внедрена Формулирование миссии организации - процесс коллективный. Включая персонал в таких серьезных вопросов, мы, одной стороны, получаем цель, действительно согласованную с А с другой повышаем персонала. Людям важно что ним прислушиваются. Они с большей отдачей будут работать в организации, к формированию целей причастны.

еще один существенный Формулируя организации, четко определяя ее ценности, мы способствуем привлечению людей, разделяющих эти ценности. Таким образом, процесс подбора персонала становится более

Стратегии сбыта

Миссия - это в конце того коридора, которым задаем направление движения.

Стратегии описывают принципиальный образ действий, должен быть выбран для того, установленных В стратегии мы выбираем рынки, на действовать, определяем целевую группу организации, формулируем принципиальные подходы к обработке целевого рынка.

Составляющие конкурентные преимущества, бизнеса, продукция, рынки, структурные изменения, программа развития, культура и компетентность управления.

Для формирования политики имеет то, с каких конкурентных преимуществ предприятие хочет на рынке свой профиль. <Если бы конкуренты, стратегия была бы вообще не нужна> (Кениси Омэ).

Стратегии сбыта детализируются в тактических планах. Как и в миссии включение персонала в процесс позволяет мотивацию на его выполнение. Процесс планирования сбыта, как и маркетинга, состоит из пяти этапов: мы находимся сейчас? (Анализ)

Стандарты, поддающиеся количественной

обеспечивающих процесс задача более сложная, так как для них сложнее определить количественные результаты расчета размера вознаграждения. В качестве одного вариантов, можно следующую схему (Пустынникова специалист компании «Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги»).

1. первом этапе вычисляется размер на отдел, как от выручки компании за помноженный количество сотрудников бэк-офиса (подразделения отдела продаж, выполняющем функции документального и технического обеспечения продаж) и коэффициент, учитывающий времени, суммарно отдела в расчетном месяце со временем, они должны отработать, а также степень рабочей нагрузки на сотрудников отдела отсутствия кого-либо из коллег.

2. Затем все сотрудники оценивают друг ряду отражающих эффективность качество работы, а также отношение к ней. проводится анонимно. В оценке участвует отдела, который премируется по другой схеме.

3. этапе полученные оценки сводятся, и для каждого сотрудника вычислялся балл. балл умножается на отражающий соотношение фактически отработанного времени (рабочих часов) и времени, которое сотрудник теоретически должен был отработать в этом месяце.

4. набранных сотрудниками приведенных принимается за 100%. Индивидуальные приведенные баллы переводятся в проценты, на основании премия, выделенная отдел, распределяется между

В целях повышения объективности, к оценке также привлекать смежных подразделений, однако такой больше подходит для квартальной премии, является более трудоемким.

варианты оценки:

• Клиентоориентированность
• Качество работ, отсутствие ошибок
• Ответственность, отношение к
• Соблюдение сроков
• Работа в команде, взаимопомощь
• Инициативность

для определения вознаграждения является рыночный уровень оплаты труда соответствующих категорий персонала. Он может быть определен несколькими

1. Звонки по объявлениям конкурентов о вакансиях.

Преимущество метода – низкая стоимость. Недостатки – часто завышенные суммы оплаты (для привлечения на неточная «от и до») или отсутствующая информация («Обсудим на

2. Участие собеседованиях привлеченного специалиста.

как особо высокая квалификация для проведения такого исследования требуется, стоимость первого метода незначительно. Однако точность получаемой информации существенно

3. Привлечение специализированной

Существенно дороже первых двух методов. Но позволяет получить количественный без собственного персонала.

Полученный уровень является точкой для размеров Мы можем из суммы равной, несколько или несколько меньшей полученной цифры. Выбирая сумму или равную рыночному уровню оплаты труда, мы должны прилагать специальные усилия для привлечения и удержания персонала. такого удержания факторы, которые Ф. Герцберг относил к гигиены»:

• Внутреннее положение и руководство компании. Безопасность. Компании ногах, сотрудникам в могут платить меньше за работу, оставаясь при этом привлекательными.
• Отношения с начальником. Отношения с Мы выбираем не только фирму, и коллектив, с которым нам предстоит
• Условия работы. Работать в грязи на морозе люди за деньги, в хорошо оборудованном торговом зале.
• Престиж. еще косвенный эффект, получаемый от формирования и раскрутки бренда: он работает не только на привлечение клиентов, но и на привлечение персонала.

этого использовать различные дополнительные стимулы: питания за компании