Организация обучения в компании. Ежегодно крупные западные компании тратят 2 5% от оплаты труда на обучение и развитие персонала. 80-х гг. расходы на внутрифирменную подготовку в различных корпорациях составили от 42 до долл. (суммы даны учета зарплаты работников, проходивших обучение, если их учесть, суммы почти Что опыта, то в отношении процентов мы отстаем ненамного. В исследования, представителями компании "ТОП-МЕНЕДЖМЕНТ КОНСАЛТ: Персонал выяснилось, что компании тратят на обучение персонала чуть менее от ФОТ2. Действительно, сегодня недостаточно быть просто обаятельным и уметь интуитивно влиять на людей, теперь надо технологиями - сфере управления, маркетинга, трейдмаркетинга и продаж. Непрерывное обучение сегодня необходимый фактор бизнессреды. Одну из возможностей для профессионального развития дает бизнестренинг. Однако, тренинг - требует в развитие персонала. И здесь на первый выходит вопрос об эффективности этих инвестиций. Это первый вопрос, который задают над задумываются над его решением бьются и При работе с различными нам приходится сталкиваться с основными подходами к организации персонала. Первый подход - реактивный. рамках этого подхода руководитель либо полностью передает подчиненным принятие решения по участию в обучении: «Есть такой семинар/тренинг. учиться?». Либо передает инициативу в обучения, оставляя решение за собой. В случае подчиненный ищет и выходит на руководителя с просьбой: «Такая-то компания проводит очень нужный семинар/тренинг. Стоимость рублей. принять участие?». При проведении корпоративного в с реактивным получить реальный запрос обучение удается, как правило, только в ходе тренинга. Поскольку ни участники, ни компании не вербализовать свои ожидания. В ходе предварительной диагностики потребности, обычно, не выходят за рамки тренером таком подходе эффективность обучения целиком определяется квалификацией тренера, способностью истинные потребности участников обучения и гибко содержание тренинга в ходе его проведения. Оценка эффективности обучения в таких компаниях либо не проводится, проводится в виде опроса участников на уровне: понравилось/не понравилось. Этот подход не только представители бизнеса, но и крупные бюджетом на обучение десятки сотни тысяч долларов. Второй подход интуитивный. Он реализуется в большинстве В рамках этого подхода линейный руководитель или организации сравнивает работу своих подчиненных со своими представлениями об эффективных методах управления/ продаж/ переговоров/ клиентов и По такого сравнения формулируется запрос на тренинг. Достаточно часто он звучит ничего не умеют» или надо научить». Такой руководитель, большинстве пояснить в каких ситуациях подчиненным не хватает знаний навыков. Эффективность в такой компании определяется только мастерством но и соответствием представлений реальным потребностям организации. Оценка обучения проводится на уровне: понравилось. При чем, в том случае, когда руководитель свое мнение на основе отзывов участников тренинговой программы, существует получения информации. По завершении обучения, приуменьшать и значение обучения изза показаться некомпетентными. Их отзывы могут звучать так: «Конечно, я знал», «Нового практически ничего было». Для получения достоверной оценки в рамках такого следует внимание не столько на отзывы участников, сколько на изменение их рабочего поведения. Третий подход - Такой подход реализуется в компаниях, где отдел управления персоналом или персонала выделено в функцию управления. В таких исходя из целей развития компании, формулируются цели обучения персонала. Обучение различных категорий планируется, как правило, на год. Диагностика потребностей в обучении проводится путем опросов различных уровней рядовых сотрудников. эффективности проводится в рамках аттестации персонала основе заранее сформулированных Использование подхода к персонала обеспечивает максимальный контроль со стороны организации за результатами и обучения. Однако, каждого из трех подходов, надо понимать тренинга, как метода обучения. заключается в том, тренинг дает модель поведения. ролевых сотруднику удается "пощупать" навык, сформировать умение и желание его использовать. Говорить о том, что формируется за один тренинг слишком амбициозно. Его отрабатывать. есть ряд которые препятствуют закреплению навыков в ходе профессиональной деятельности: дефицит самодисциплины для отработки навыка, сложность анализа собственного желание делать сразу все правильно, разочарование от что не все получается... Таким образом, теряются до 80% умений и навыков. Поэтому очень важным является обеспечение поддержки окончания тренинга. Еще до организации руководителю продумать несколько вопросов: Как, какой и когда будут проходить мероприятия по поддержанию навыков? Кто компании будет отвечать за постановку навыков после а кто за таких занятий? материалы и рекомендации потребуются от компании? такого комплексного подхода к обучению деньги станут быстро окупаемыми инвестициями.
|