Как заставить работать подчиненных: ситуационное руководство бухгалтерией.

на вопрос: в какой фигуры обычно изображаете структуру своего подразделения? Чаще всего как или пирамиду. Наверху – я, подо мной – зам или замша, ниже – непосредственно работает, выпускает подразделения. Если вы пирамидально, то получается, что отвечаете за просто работают на вас, выполняют ваши Если же вы перевернете пирамиду вершиной вниз, то при этом происходит незаметное, но мощное перемещение ответственности. Если вы считаете своих подчиненных ответственными за участки, то вы работать на них. Ваша задача – реагировать на их запросы, обеспечить их необходимыми ресурсами программами, квалификацией, условиями для достижения согласованных с вами целей. – не делать все засучить рукава и побеждать. Если они побеждают, то и вы побеждаете.

при этом организовать эту помощь? сотрудникам – по-разному. В этом идея ситуационного руководства. Руководитель гибким, владеть стилями управления, выбирать наиболее подходящий в зависимости от Три необходимых для ситуационного навыка: диагностика, гибкость, партнерство. Что руководства? Это способ вашего влияния на окружающих. Это то, как вы ведете, когда пытаетесь повлиять на работу других людей. Важно при этом понимать, вы считать себя очень жестким главбухом, подчиненные мягкотелым. вот, как вы выглядите в глазах других, по отношению к кому так себя ведете, а что вы ощущаете Долгое время что существует 2 стиля управления – авторитарный демократический. Их приверженцы упрекали друг друга: диктаторы демократов – излишней мягкости, податливости, демократы диктаторов – в Между этими стилями существует еще и в стороне от всех них располагается О мы поговорим позже, а сейчас давайте рассмотрим все стиля управления и как мы можем их использовать организации эффективной бухгалтерии. (диктат) обозначим – при этом стиле руководитель дает конкретные задания пристально следит за кажется, что контролирует ситуацию полностью. Навязывается конкретный план выполнения Вы проблему, подчиненный лишь реализует решение. (убеждение) -С2 – главбух указания и следит, при этом объясняет свои решения, пытается в том, насколько идея хороша, предлагает высказаться. продолжаете командовать, но и оказываете Вы выслушиваете проблемы бухгалтеров, учить их видеть перспективы и тактику вы их за прогресс. Вы вовлекаете в процесс решений, так можно повысить их в работе. Поддерживающий (дискуссия) С3 - главбух открыто усилия подчиненного по задачи, и вместе с ним какой путь более правильный. Вы поощряете усилия подчиненных, их предложения и способствуете их взаимодействию с сотрудниками. И чтобы укрепить их уверенность в себе и поддержать высокий уровень вы их и поощряете. Помогаете людям решение. этом ответственность делится с исполнителями. (самоустранение) - С4 - Вы предоставляете подчиненным полную свободу. Делай, как считаешь нужным. рискованно для обоих, и полную уверенность в подчиненном.

Эти четыре типа представляют собой комбинацию двух типов к которым прибегает главбух и поддерживать. Командование – порядок, организация, обучение надзор. Поддержка – хвалить, выслушивать, спрашивать, объяснять, содействовать. Давайте порассуждаем, как сочетаются эти типа действий в каждом стиле. Диктат – командуем, четко говорим, что сделать, а вот выслушивать подчиненного, зачем мы это делаем – будем всегда, то есть командования, мало поддержки. наставительном стиле – поддержка велика, командования много. Поддерживающий стиль предусматривает командования и поддерживающих действий. При делегировании, и поддержки и указаний мало, в лучшем случае, когда я даю поручение сотруднику в делегирующем стиле, я просто говорю: «Слушай, тут налоговой какая-то разберись?» этот все также, как сделала бы и я.

стиль лучшим? Наилучшего – нет! Наилучший Если в офисе пожар или другое стихийное бедствие (сами догадайтесь, какое), то устраивать дискуссию с подчиненными относительно действий в этой вы не будете, и не даже разъяснять их. будете отдавать четкие команды, и требовать их выполнения. случаях, когда критичны, велика, цена ошибки высока только командование. пришел сотрудник, у него нет опыта. Для лучше, если вы будете что когда учатся, они готовы принять любую помощь, для них главное – выполнить работу.

Тут часто задают вопрос: а если подчиненные не хотят выполнять работу хорошо? Живут по принципу: время прошло и В этом случае, скорее всего, у людей есть опыт, приучил их к тому, как работай – все равно не оценят. Что с что спустя рукава, - получишь, а на не Этот опыт уже есть, и он определяет действия Чтобы их изменить, вам придется потратить время, и оказать ему поддержку. также на то, как выстроены в вашей бухгалтерии: мотивации, поощрения, обучения. По великого в области управления Э.Деминга на 98% проблемы в определяются недостатками системы только 2% связаны ошибками и недостатками людей. Возможно, это к нельзя, но нравится в этой идее то, что она заставляет перенести центр нашего внимания с людей они такие – на систему, то есть переформулирует извечный русский вопрос «Кто виноват и делать?» в виновато и кто делает?» над этим, это отдельного разговора, который входит в нашу сегодняшнюю тему.

Итак, есть три навыка, которые определяют ситуационного руководителя: диагностика, гибкость, партнерство. Гибкость это выбор предпочтительного стиля управления. Поговорим о диагностике. Для подчиненных необходима диагностика по двум параметрам. определяется знаниями, которые даются опытом или обучением. Преданность это в себе и мотивации. Я ощущаю, способна справиться с без контроля, и заинтересована в чтобы работа выполнена хорошо я работе.

Каждый человек может иметь разные уровни развития разных аспектах своей Поэтому уровень развития нужно оценивать, в конкретное задание.

ввести такую сотрудников, определяется различным этих 2-х параметров, она называется уровни Пришел бухгалтер после института или техникума. Горит желанием работать, но пока плохо компетентен: технологии в корпоративной культуре, в отношениях. Это назовем ее Р1 – низкая компетентность, высокая мотивация. Поработал, навыков и умений приобрел, но мотивация снизилась или стал менее в своих Почему люди начинают работать над новой задачей, они зачастую обнаруживают, что справиться с ней намного сложнее, чем казалось поначалу, теряют Иногда интерес когда люди что награда не будет стоить усилий. Уверенность падает, что задачи да и вообще, не так и в бухгалтерии, казалось. становится ниже – каждый день одно и рутина. И вообще, так уж эта работа? Не такие большие деньги, а удовольствия тоже мало. не так мне виделась эта работа! просто застрял на однотипных операциях, прогресс незначителен. Эту обозначим – выше, возможно уже приличная, а вот преданность Но время идет, бухгалтер работает, и опыта. Компетентность повышается, а вместе с ней растет и чувство уверенности. Главбух вовлекает его в принятие решений, ответственностью за участки работ сотрудник показывает высокий профессионализм, позволяющий ему отлично справляться с работой. Он в следующую группу - Р3 компетентность средней до высокой, преданность переменная. Переменная – если не хватает уверенности в себе или есть в мотивации. Это может быть природная черта, и результат ранее полученного рабочего А вот бухгалтер уверен в кайф в высоко это, при высоком уровне компетентности, группа Р4.

Теперь о третьем навыке ситуационного руководителя – о партнерстве. Это очень работе всей системы. Его можно сформулировать одной фразой: «Ситуационное осуществляется не в подчиненных, а вместе с ними». Это означает, что вы подчиненными определяете стиль который им нужен. Говоря проще, тот уровень поддержки, им необходим от вас, навыки он должен получить, чтобы выполнить задание. Почему это важно? что каждый стиль предусматривает различный вашего вмешательства в работу и вы заранее, то одному будет что его игнорируете не замечаете, а значит – не цените, а другому – что вы за каждым шагом наблюдаете, «цепляетесь» постоянно. В зависимости от того, насколько работа соответствует оговоренным ранее стандартам, вы уверенно продвигаетесь к

Эти три навыка являются самыми важными, которые вы можете использовать в своей работе для чтобы поощрять своих работать все лучше и лучше. Главное, чего добиться, - ценился труд и тогда люди легче охотнее на себя ответственность.