Организация обучения в компании.

Ежегодно крупные западные тратят от 2 от фонда оплаты труда на обучение и развитие персонала. "В 80-х гг. расходы на внутрифирменную подготовку кадров в различных корпорациях составили от 42 750 млрд. долл. (суммы даны учета зарплаты проходивших обучение, их учесть, суммы удвоятся)"1 . Что касается российского опыта, то в отношении процентов отстаем В ходе компании "ТОП-МЕНЕДЖМЕНТ КОНСАЛТ: Персонал 911", выяснилось, что российские компании тратят обучение персонала чуть 2,5% от ФОТ2.

сегодня уже недостаточно быть просто обаятельным и уметь интуитивно влиять на людей, теперь надо технологиями - в сфере маркетинга, трейдмаркетинга и продаж. обучение - необходимый фактор постоянно меняющимся условиям бизнессреды. возможностей для профессионального развития дает

Однако, тренинг - требует инвестиций в развитие персонала. И здесь на первый план выходит об эффективности этих инвестиций. Это первый вопрос, который задают заказчики, ним над бьются тренеры и организаторы.

При работе различными компаниями нам сталкиваться с тремя основными подходами к обучения персонала.

Первый подход реактивный. В рамках подхода руководитель либо полностью передает подчиненным принятие решения по участию обучении: «Есть такой семинар/тренинг. Кто хочет инициативу в выборе программ обучения, оставляя за собой. В этом подчиненный самостоятельно ищет информацию и выходит на руководителя с просьбой: «Такая-то компания очень нужный Стоимость X Можно принять При проведении корпоративного обучения компании с реактивным подходом к диагностике, реальный запрос на обучение правило, только в ни участники, компании не могут вербализовать свои ожидания. В ходе предварительной диагностики потребности, обычно, выходят за рамки представленной тренером программы.

таком подходе эффективность обучения целиком квалификацией тренера, способностью определить истинные потребности участников обучения и гибко перестроить содержание тренинга в его проведения.

эффективности обучения в компаниях либо не либо проводится в виде опроса участников на уровне: понравилось/не понравилось. Этот подход не только представители малого и среднего бизнеса, крупные компании с на обучение в десятки и сотни тысяч

Второй подход интуитивный. Он реализуется в компаний. В рамках этого подхода линейный руководитель или руководитель организации сравнивает работу своих подчиненных со своими об эффективных методах продаж/ обслуживания и т.д. По результатам такого сравнения формулируется на тренинг. часто он «Они ничего не умеют» или надо Такой руководитель, в большинстве случаев, способен пояснить в каких ситуациях подчиненным хватает знаний и

тренинга в такой компании определяется не только тренера, но и представлений руководителя реальным потребностям

Оценка обучения проводится на уровне: понравилось/не понравилось. При чем, в случае, когда руководитель формирует свое мнение только основе отзывов участников тренинговой программы, существует опасность получения недостоверной информации. завершении обучения, склонны приуменьшать результаты и обучения изза боязни показаться некомпетентными. отзывы могут звучать так: все это знал», «Нового практически ничего не Для более достоверной оценки в рамках следует обращать внимание не на участников, сколько на изменение их рабочего поведения.

Третий подход - структурированный. Такой реализуется в компаниях, где существует отдел управления персоналом обучение выделено в отдельную управления.

В таких исходя из целей компании, цели персонала. Обучение различных категорий персонала планируется, как правило, на год. Диагностика в проводится путем опросов руководителей различных уровней и рядовых сотрудников. Оценка эффективности обучения в рамках аттестации персонала основе заранее сформулированных критериев.

структурированного подхода к обучению обеспечивает максимальный контроль со стороны руководства организации за эффективностью обучения.

Однако, в рамках каждого из подходов, надо понимать специфику тренинга, как обучения. заключается в том, что тренинг дает поведения. время упражнений и игр сотруднику удается "пощупать" навык, сформировать умение желание его использовать. Говорить о том, навык формируется за один тренинг слишком амбициозно. Его необходимо отрабатывать. Но есть ряд причин, которые препятствуют навыков в ходе дефицит самодисциплины для отработки навыка, сложность анализа собственного поведения, желание сразу правильно, разочарование от что не получается... Таким теряются до умений и навыков.

Поэтому очень важным является поддержки после окончания тренинга.

Еще до организации тренинга руководителю необходимо несколько вопросов: