Задачи и методы мотивации торгового персонала.

Бизнес вчера и бизнес сегодня - это два разных явления. В начале 90-х достаточно было предложить рынку товар или услугу надлежащего качества, и был обеспечен. Сегодня уже приходится задумываться над решением не технических вопросов, таких как товародвижения, организация количество или ремонтных большую роль играют нематериальные факторы: имидж фирмы, знания, и заинтересованность персонала. персонала станет определяющим фактором для сохранения конкурентных преимуществ.

Чего мы хотим достичь?

Система мотивации персонала в любой компании. Она может быть прописана в или явно в договоренностях с сотрудниками, и практике корпоративной культуре. Для совершенствования этой системы целе-сообразно на нее со стороны, непредвзято оценить ее сильные и слабые

чего начать? С определения задач, которые должна решать мотивации. "Кто не знает, в гавань плыть, того нет попутного ветра" (Сенека). Если фирма планирует работать то мотивация торгового персонала направлена триединой увеличение объемов продаж, роста объемов продаж в среднесрочной и долгосрочной

Подходов решению этой задачи существует Можно сделать акцент на формировании уникальных предложений. не станет спорить с тем, что работать в ситуации абсолютной монополии на пользующийся спросом товар более чем Однако в условиях конкурентного рынка ситуация монополизации сектора не продолжаться долго. компанией, конкурентов, которые предложат или аналогичные товары. И монополия закончится.

Второй подход ценовая конкуренция. Если фирма, за счет эксклюзивных договоренностей с поставщиком, расходов или других механизмов, получает возможность предложить рынку товары или услуги по более низким - преимущество ей обеспечено. Вопрос: сколько? Сколько конкурентам, чтобы адекватно среагировать?

Не ужели все так печально? Есть способный долгосрочный успех. Этот подход базируется на обеспечении высокого, чем у конкурентов, качества обслуживания покупателей. Чарльзу Фатрелу: "Качество обслуживания - субъектив-ной оценки, которой приходит клиент после сравнения уровня обслуживания, по его мнению, он заслуживает, с тем обслуживанием, которое с этим разобраться. Во-первых, оценка покупателя субъективна. Мы имеем с человеком. А в этом случае то, что относится подсознанию отношения и др.) более важно, чем то, что мы способны оценить на уровне (цена, срок гаран-тии и

А во-вторых, стоит обратить внимание на то, что является базой для наши ожидания относительно качества обслуживания. Эти ожидания формируются в процессе с различными фирмами, магазинами, с нашими друзьями и знакомыми. Мы знаем, как "должно Если мы получаем именно это никак не затрагивает. Но что нам в конкретной оказывается хуже или лучше наших мы это Когда реальность недотягивает до наших представлений, мы расстаемся с таким продавцом навсегда. И не уходим сами, но и уводим своих Как о взволновавшем нас событии? же когда что-то поразило заставило пережить приятные моменты. запомним эту компанию и расскажем о ней.

Вот и получается, что для формирования конкурентных преимуществ, основанных на нам нужно постоянно ожидания покупателей. это является основной задачей системы мотивации продавцов: сделать так, чтобы продавцы и все, кто к наших клиентов, стремились сделать для того, чтобы довольным. И чуть-чуть сверх этого.

Решить эту задачу без невозможно. Ведь "тот, кто хочет, делает больше, чем тот, кто может"

Что мы можем сделать?

Итак, у нас есть четкое представление о чего мы хотим знаем, находимся в точке "А" и переместиться в точку "Б". В каком направлении будут на-ши подчиненные? В точки "Б"? А почему не любом

нужны инструменты для того, чтобы обеспечить именно это направление движения. Такие инструменты обычно относят жестким составляющим управления: стратегия, структура и существующие компании. Эти инструменты обеспечивают усилий всех сотрудников для достижения поставленных целей. С их помощь мы как задаем коридор, ведущий к желаемому состоянию. И приложение направлениях, противоречащих или совпадающих целевыми установками.

таких рамок необходимое Но внутри такого коридора можно двигаться совершенно Можно идти вперед, можно ходить по кругу. То для эффективности деятельности фирмы имеет значение не только направление и то, насколько оптимальным путем мы приближаемся к цели, сколько усилий мы тратим на достижение. Лошадь привести но заставить Человека можно заставить бежать, невозможно заставить его бежать быстро. Бежать быстро он может только Только наше желание достичь вершины может обеспечить достижение СВЕРХ результатов.

Олимпийские чемпионы далеко не всегда обладают лучшей физической формой и технической подготовкой, чем те, кто уступает им первое Но они более мотивированы победу,

плане один пример. Группа консультантов компании <Интеллект (г. Воронеж) исследование производственного процесса предприятии <Х>. По результатам замеров времени технологических операций нашей компании построили модель и рассчитали требуемое количество Менеджеры предприятия решили провести эксперимент. В условиях жесточайшего под угрозой рабочие не смогли повторить которые они показывали в нормальной рабочей Их не в чем упрекнуть: они работали изо всех сил. результаты оказались два раза хуже.

В этом примере присутствовали все необходимые жесткие составляющие. И менеджеры заменить ими индивидуальную мотивацию рабочих на достижение результата. Ведь персонал цеха прекрасно представлял, что успех сокращение персонала рабочей

Так что мы можем сделать для обеспечения эффективности деятельности персонала достижению целей предприятия? Ответ прост: создать коридор движения в нужном направлении и сделать так, чтобы захотели пройти его

Миссия фирмы

Начнем с самого спорного стратегического управления миссии фирмы. - цель высокого уровня обобщения, согласованная с ценностями организации, отвечающая на вопрос: <Зачем нужна людям эта

Именно необходимость сформулировать организации вызывает больше всего сомнений у собственников топ менеджеров компаний. люди, жестко ориентированные на практическую всех своих они этим, на первый взгляд, делом. Действительно ответить на вопрос: <Сколько с этого заработаю?> практически невозможно. Так ради чего?

ради себя задаешь вопрос: чего Вы в бизнесе?>, чаще всего получаешь один ответ: <В уставе фирмы прописана ее цель: получение Но на следующий вопрос: нет на свете занятий, способных принести больший уже не так уверенно. Дело в том, что не только ради денег. Понять, же я в бизнесе - это уже серьезный результат.

А с точки мотивации персонала, особенно которые переднем крае взаимодействия рынком, и переживают неудач гораздо чем побед, что все это только ради того, чтобы Вы заработали денег, может стать просто личной трагедией. Можете представить себе компанию, миссия <Заработать $ 2 000 для Иванова И.И.>? Людям нужны высокие цели. Они должны понимать встают каждое утро идут на работу.

Но миссия может быть внедрена Формулирование миссии организации - это процесс Включая персонал в обсуждение таких вопросов, мы, с одной стороны, получаем цель, действительно с ценностями организации. А с другой стороны, повышаем мотивацию персонала. Людям важно то, что к ним отдачей в организации, к формированию которой они причастны.

И еще один существенный миссию организации, определяя ее ценности, мы способствуем привлечению людей, разделяющих ценности. Таким образом, процесс персонала также становится более управляемым.

Стратегии сбыта

это путеводная в конце того коридора, которым мы задаем направление движения.

Стратегии принципиальный действий, который должен быть выбран для чтобы достичь установленных целей. В стратегии сбыта мы выбираем рынки, на которых действовать, целевую группу организации, формулируем принципиальные подходы целевого рынка.

Составляющие стратегии: конкурентные преимущества, организация бизнеса, рынки, структурные развития, культура и компетентность управления.

Для формирования политики сбыта решающее значение имеет то, с помощью каких конкурентных преимуществ предприятие хочет очертить на свой профиль. <Если бы конкуренты, стратегия была бы не нужна>

сбыта детализируются в тактических Как в миссии включение персонала в процесс планирования позволяет повысить мотивацию на его Процесс планирования сбыта, как и маркетинга, состоит из пяти этапов: