Организация обучения в компании.

компании тратят от 2 до от фонда оплаты труда на обучение и развитие персонала. "В 80-х расходы на внутрифирменную подготовку кадров в корпорациях 42 750 млрд. долл. (суммы даны учета зарплаты работников, проходивших обучение, если их учесть, суммы почти удвоятся)"1 Что касается опыта, то в процентов мы отстаем ненамного. В ходе исследования, проведенного компании "ТОП-МЕНЕДЖМЕНТ КОНСАЛТ: 911", выяснилось, что компании тратят на обучение персонала менее 2,5% от ФОТ2.

Действительно, сегодня уже недостаточно и уметь интуитивно влиять на людей, теперь надо владеть - в сфере управления, трейдмаркетинга и продаж. Непрерывное сегодня необходимый фактор соответствия постоянно меняющимся бизнессреды. Одну из возможностей для профессионального дает бизнестренинг.

Однако, тренинг - требует инвестиций в развитие И на первый план выходит вопрос об эффективности этих инвестиций. Это вопрос, который задают заказчики, ним участники, над его решением бьются тренеры организаторы.

При с компаниями нам приходится сталкиваться с тремя основными подходами к организации обучения персонала.

Первый подход - реактивный. В рамках подхода руководитель либо полностью передает подчиненным принятие по в обучении: такой семинар/тренинг. хочет передает инициативу в выборе программ оставляя решение за собой. В этом случае ищет и на руководителя просьбой: «Такая-то компания проводит очень семинар/тренинг. Стоимость X рублей. Можно принять участие?». При проведении корпоративного обучения в компании реактивным подходом к диагностике, реальный запрос на обучение удается, правило, только в ходе тренинга. Поскольку ни участники, ни руководство не могут вербализовать ожидания. В ходе диагностики потребности, обычно, не за рамки представленной тренером программы.

При таком подходе эффективность обучения целиком определяется квалификацией тренера, его определить истинные обучения и гибко перестроить тренинга уже в ходе его проведения.

Оценка эффективности обучения в компаниях либо не проводится, либо проводится в виде на понравилось/не понравилось. Этот подход используют не представители и но и крупные компании с бюджетом на обучение в десятки и сотни тысяч долларов.

Второй подход Он реализуется в большинстве компаний. рамках подхода линейный руководитель или руководитель организации работу своих подчиненных со своими представлениями об методах продаж/ переговоров/ обслуживания клиентов т.д. По результатам сравнения формулируется запрос на тренинг. часто он звучит как: «Они ничего не умеют» или «Их надо научить». Такой руководитель, в большинстве случаев, пояснить в каких ситуациях не хватает знаний и

Эффективность тренинга в такой компании определяется не только но и соответствием руководителя реальным потребностям организации.

Оценка эффективности обучения проводится на уровне: понравилось/не понравилось. При чем, том случае, руководитель формирует свое мнение только на отзывов участников тренинговой программы, существует опасность получения недостоверной информации. По завершении обучения, склонны приуменьшать результаты и значение обучения изза боязни показаться некомпетентными. Их могут так: я все знал», «Нового практически ничего не получения более оценки подхода следует обращать внимание не столько на участников, сколько на их рабочего поведения.

Третий подход Такой подход реализуется компаниях, где существует отдел управления или обучение персонала выделено в отдельную функцию управления.

В таких компаниях, исходя целей развития компании, цели обучения персонала. различных категорий планируется, как на год. Диагностика потребностей в обучении проводится путем опросов руководителей различных уровней и сотрудников. Оценка эффективности обучения проводится в аттестации персонала на заранее сформулированных

Использование подхода к обучению персонала обеспечивает максимальный контроль со руководства организации за результатами эффективностью обучения.

Однако, в рамках каждого из трех надо понимать тренинга, как обучения. Она в дает эффективного поведения. Во время упражнений и игр сотруднику удается "пощупать" сформировать умение и желание его Говорить о том, что навык формируется за один слишком амбициозно. Его необходимо Но ряд причин, препятствуют закреплению в ходе деятельности: дефицит самодисциплины для отработки навыка, сложность анализа собственного поведения, желание делать все и правильно, разочарование от того, что не все получается... Таким образом, теряются 80% умений и навыков.

Поэтому важным является обеспечение поддержки после окончания тренинга.

Еще до руководителю необходимо продумать вопросов: