Как заставить работать подчиненных: ситуационное руководство бухгалтерией.

на вопрос: виде какой фигуры обычно изображаете структуру своего подразделения? Чаще всего треугольник или пирамиду. Наверху я, подо мной зам или замша, ниже – непосредственно работает, продукцию нашего подразделения. Если вы мыслите то получается, вы отвечаете за все, ваши подчиненные работают на вас, выполняют ваши указания. Если же вы перевернете пирамиду вершиной то происходит незаметное, но очень мощное перемещение ответственности. Если вы считаете подчиненных ответственными за свои участки, то вы начинаете работать на них. Ваша – реагировать на их обеспечить их необходимыми ресурсами – квалификацией, условиями труда для достижения вами рабочих целей. Ваша задача – не делать все самой, рукава помочь им побеждать. Если побеждают, то и вы побеждаете.

Как при этом организовать эту помощь? Всем сотрудникам – по-разному. В этом идея руководства. Руководитель быть гибким, и владеть всеми стилями управления, чтобы наиболее подходящий в от управления. Три необходимых для ситуационного руководителя навыка: диагностика, гибкость, партнерство. Что стиль руководства? Это способ на окружающих. Это то, как вы себя ведете, когда повлиять на работу других людей. Важно этом понимать, что вы можете считать себя очень жестким главбухом, а подчиненные – Так вот, тем, как выглядите в глазах других, отношению кому вы а не тем, что ощущаете сами. Долгое время считалось, что только 2 стиля управления – Их приверженцы упрекали друг друга: диктаторы демократов – в диктаторов – в тирании. Между этими стилями существует еще 2, в от всех них располагается коучинг. О коучинге мы поговорим позже, а сейчас давайте подробно рассмотрим 4 стиля управления и как мы можем их использовать в организации эффективной бухгалтерии. Командный (диктат) обозначим С1 при этом стиле руководитель дает задания и пристально следит за выполнением, кажется, что он контролирует ситуацию полностью. Навязывается конкретный план выполнения Вы решаете проблему, лишь реализует ваше решение. -С2 – главбух дает и но этом объясняет свои решения, пытается убедить в насколько идея хороша, предлагает высказаться. Вы продолжаете командовать, но и оказываете поддержку. выслушиваете проблемы бухгалтеров, учить их перспективы тактику решения, за прогресс. Вы вовлекаете в процесс так повысить их заинтересованность Поддерживающий (дискуссия) С3 - обсуждает усилия по выполнению задачи, и с ним какой путь более правильный. Вы поощряете усилия подчиненных, выслушиваете их предложения и способствуете их взаимодействию с сотрудниками. И чтобы укрепить их уверенность в себе поддержать высокий уровень мотивации, вы их хвалите и поощряете. Помогаете людям найти При этом ответственность с исполнителями. Делегирующий (самоустранение) - С4 Вы подчиненным свободу. как считаешь нужным. Это рискованно обоих, и предполагает полную уверенность в подчиненном.

Эти четыре типа представляют собой комбинацию двух типов действий, к главбух – командовать и Командование – это обучение и надзор. Поддержка – хвалить, выслушивать, спрашивать, объяснять, содействовать. Давайте порассуждаем, как сочетаются эти два типа действий в каждом стиле. Диктат понятно, что говорим, следует сделать, а вот подчиненного, объяснять зачем мы это делаем – будем не всегда, то есть много командования, мало поддержки. наставительном стиле поддержка велика, и много. Поддерживающий стиль уменьшение и много действий. При делегировании, и поддержки и указаний в лучшем случае, когда я даю поручение сотруднику делегирующем стиле, я просто «Слушай, тут из налоговой какая-то разберись?» И знаю, что этот все также, как бы и я.

Какой стиль лучшим? Наилучшего – нет! Наилучший ситуационно! Если в офисе пожар или другое стихийное бедствие догадайтесь, какое), то дискуссию подчиненными относительно действий в этой ситуации вы будете, и не будете даже разъяснять их. Вы будете отдавать четкие команды, требовать их выполнения. Во всех когда критичны, велика, цена ошибки высока только командование. Или пришел сотрудник, него опыта. Для него лучше, если вы будете командовать, потому когда они готовы принять любую помощь, них главное – выполнить работу.

Тут часто задают вопрос: а если подчиненные не хорошо? Живут принципу: время прошло и ладно? В этом случае, скорее у людей есть который приучил их к тому, что как ни – все не оценят. Что работаешь с прилежанием, что спустя рукава, - зарплату получишь, а на рассчитывай. Этот опыт уже есть, и он определяет действия человека. Чтобы их придется потратить время, и оказать ему большую поддержку. А также на выстроены рабочие системы в вашей бухгалтерии: мотивации, поощрения, обучения. По мнению американского специалиста в области управления Э.Деминга на 98% определяются недостатками системы только на связаны с действительными ошибками и недостатками людей. это напрямую применить к нельзя, но мне нравится в идее что она заставляет перенести центр нашего с – они такие – на систему, то есть переформулирует русский вопрос «Кто виноват и что делать?» в «Что и кто делает?» Задумайтесь над это отдельного который не входит нашу сегодняшнюю тему.

есть навыка, которые определяют диагностика, гибкость, партнерство. Гибкость – это выбор наиболее стиля управления. Поговорим о диагностике. Для подчиненных необходима по двум определяется его которые даются опытом или обучением. это сочетание уверенности в себе и мотивации. Я ощущаю, способна справиться с задачей без особого контроля, и в том, чтобы работа была выполнена хорошо – я преданна работе.

может иметь уровни в разных аспектах своей работы. Поэтому уровень развития нужно оценивать, имея в виду конкретное задание.

Попробуем такую классификацию сотрудников, этих 2-х параметров, она называется уровни развития. бухгалтер после института или техникума. Горит желанием работать, но пока плохо компетентен: работы, в корпоративной культуре, в отношениях. Это группа - ее Р1 – низкая компетентность, высокая Поработал, навыков и умений приобрел, но мотивация или в своих силах. Почему так происходит? Когда люди работать новой задачей, они зачастую обнаруживают, что с ней намного сложнее, чем поначалу, и теряют интерес. Иногда пропадает, люди чувствуют, что награда не будет вложенных усилий. Уверенность падает, потому что не раз, задачи труднее дают, да вообще, все так просто и однозначно в этой бухгалтерии, как казалось. Мотивация становится ниже – каждый день одно и И так ли уж хороша эта работа? Не такие большие деньги, удовольствия тоже мало. Да, не так мне виделась эта работа! Или просто застрял на однотипных операциях, незначителен. Эту Р2 – компетентность выше, возможно уже а вот Но и набирается опыта. Компетентность повышается, а вместе с растет и чувство уверенности. в принятие решений, наделяет ответственностью за участки работ сотрудник показывает высокий профессионализм, позволяющий ему отлично справляться с Он переходит в следующую группу Р3 – компетентность от средней до высокой, преданность переменная. – если не хватает уверенности в себе или есть в мотивации. Это может быть природная черта, и результат ранее полученного рабочего вот бухгалтер уверен в себе, в работе, высоко мотивирован – при уровне - группа Р4.

поговорим о третьем навыке – партнерстве. Это очень важный фактор, способствующий работе всей системы. Его сформулировать «Ситуационное руководство осуществляется не в отношении подчиненных, а вместе с Это означает, что вы с подчиненными определяете стиль руководства, который им нужен. Говоря определяете тот уровень который от вас, какие навыки умения он должен получить, чтобы выполнить задание. Почему это важно? Потому что каждый стиль предусматривает различный уровень вашего вмешательства в работу подчиненного, и вы не договоритесь заранее, то одному будет что его игнорируете и не а не цените, а другому – что за шагом наблюдаете, «цепляетесь» постоянно. В зависимости от того, насколько работа оговоренным ранее вы уверенно продвигаетесь к делегированию.

Эти три навыка являются самыми важными, которые вы использовать в своей работе для своих сотрудников работать лучше и лучше. чего вы должны добиться, - ценился каждого, и тогда люди будут легче охотнее брать на себя ответственность.