Организация обучения в компании.

Ежегодно компании от 2 5% от фонда оплаты труда развитие персонала. "В 80-х расходы внутрифирменную кадров в корпорациях составили от 750 млрд. долл. (суммы даны без учета зарплаты работников, проходивших обучение, если их учесть, суммы почти удвоятся)"1 Что касается российского опыта, то в процентов мы отстаем ненамного. В ходе исследования, проведенного представителями компании "ТОП-МЕНЕДЖМЕНТ Персонал 911", выяснилось, что компании тратят на обучение персонала чуть менее 2,5% от ФОТ2.

Действительно, сегодня уже недостаточно быть просто и интуитивно влиять на людей, теперь технологиями - управления, маркетинга, трейдмаркетинга продаж. Непрерывное обучение сегодня - необходимый фактор соответствия постоянно меняющимся условиям бизнессреды. Одну из для профессионального развития дает

Однако, тренинг - требует инвестиций в развитие И первый план выходит вопрос эффективности этих инвестиций. Это первый вопрос, который задают над ним задумываются участники, его решением тренеры и организаторы.

При с различными компаниями нам приходится сталкиваться с тремя основными подходами к обучения персонала.

Первый подход - реактивный. В рамках подхода полностью подчиненным принятие решения по в обучении: «Есть семинар/тренинг. Кто хочет Либо передает инициативу в выборе программ обучения, решение за собой. этом случае подчиненный ищет информацию и выходит на с просьбой: «Такая-то компания проводит очень нужный семинар/тренинг. Стоимость X рублей. Можно принять участие?». При проведении обучения в компании с реактивным подходом к диагностике, реальный запрос обучение удается, как правило, ходе тренинга. ни ни руководство компании не могут свои ожидания. В ходе диагностики обычно, не за рамки представленной тренером программы.

При таком подходе обучения определяется квалификацией тренера, его способностью истинные потребности участников обучения и гибко перестроить содержание тренинга в ходе его

Оценка обучения в таких компаниях либо проводится, либо проводится в виде опроса участников на уровне: понравилось/не Этот подход используют представители малого и среднего бизнеса, но и компании с бюджетом на в и сотни тысяч долларов.

Второй подход - Он реализуется в В рамках этого подхода линейный руководитель или руководитель организации сравнивает работу своих со эффективных методах управления/ продаж/ переговоров/ обслуживания и т.д. По результатам такого сравнения формулируется запрос на Достаточно часто звучит как: «Они ничего не умеют» или «Их надо научить». Такой руководитель, в случаев, в каких ситуациях подчиненным не хватает и навыков.

Эффективность тренинга в такой компании определяется не только мастерством но соответствием представлений руководителя организации.

Оценка эффективности обучения проводится на понравилось/не понравилось. При чем, в случае, когда руководитель формирует мнение только на основе отзывов участников программы, существует опасность получения недостоверной По обучения, склонны приуменьшать результаты и значение обучения изза боязни показаться Их могут звучать так: «Конечно, я все это «Нового не было». получения более достоверной оценки в такого подхода следует обращать не столько отзывы участников, сколько на изменение их рабочего поведения.

Третий подход - структурированный. подход реализуется в компаниях, где существует отдел или обучение персонала выделено в отдельную функцию

В таких компаниях, исходя из целей развития компании, формулируются цели обучения персонала. Обучение различных категорий персонала планируется, правило, на год. Диагностика потребностей в обучении проводится путем опросов руководителей различных и эффективности в аттестации персонала на основе сформулированных критериев.

Использование подхода к обучению обеспечивает максимальный контроль со организации за результатами и эффективностью обучения.

Однако, в каждого трех подходов, понимать специфику тренинга, как метода обучения. Она заключается в том, что тренинг модель эффективного поведения. Во время упражнений и ролевых игр сотруднику удается "пощупать" сформировать умение и желание его использовать. Говорить о том, что формируется за один тренинг слишком необходимо Но есть причин, которые препятствуют закреплению ходе профессиональной деятельности: дефицит самодисциплины для отработки сложность желание делать сразу все и правильно, разочарование от что не все Таким образом, теряются до 80% умений и навыков.

очень важным обеспечение поддержки изменений после окончания тренинга.

Еще до организации тренинга руководителю продумать несколько вопросов: