Как заставить работать подчиненных: ситуационное руководство бухгалтерией.

пожалуйста, в виде какой фигуры обычно изображаете структуру своего подразделения? Чаще как треугольник или Наверху – подо мной зам или замша, ниже – те, кто работает, выпускает подразделения. вы мыслите пирамидально, получается, что вы отвечаете за подчиненные просто работают вас, выполняют ваши указания. Если же вы пирамиду вершиной вниз, то этом происходит но очень мощное перемещение ответственности. Если вы считаете своих подчиненных ответственными за свои участки, то вы начинаете работать на них. Ваша задача – реагировать на их запросы, обеспечить их необходимыми ресурсами – программами, условиями труда достижения согласованных вами рабочих целей. задача – не все самой, а засучить и помочь им побеждать. Если побеждают, и вы побеждаете.

Как при этом помощь? Всем сотрудникам – этом идея руководства. Руководитель должен быть гибким, и владеть всеми стилями управления, чтобы выбирать зависимости от управления. Три необходимых для ситуационного руководителя навыка: диагностика, гибкость, партнерство. такое стиль руководства? Это влияния на окружающих. Это то, как вы себя ведете, когда пытаетесь повлиять на других людей. Важно при этом понимать, что вы считать себя очень жестким главбухом, а подчиненные мягкотелым. Так определяется вы выглядите в глазах других, по к кому вы так себя ведете, а не что вы ощущаете Долгое время что существует только 2 стиля управления – авторитарный демократический. Их приверженцы всегда упрекали диктаторы демократов – излишней мягкости, демократы диктаторов – в тирании. стилями существует 2, совершенно в стороне от всех располагается коучинг. О коучинге а давайте подробно 4 стиля управления и как мы их использовать в организации эффективной бухгалтерии. Командный (диктат) - обозначим его С1 – этом стиле руководитель дает конкретные задания пристально следит за выполнением, кажется, контролирует ситуацию полностью. Навязывается конкретный выполнения работы. Вы решаете подчиненный ваше решение. Наставительный (убеждение) -С2 – главбух дает указания и следит, при этом свои пытается убедить в насколько идея хороша, предлагает высказаться. продолжаете но оказываете поддержку. Вы выслушиваете проблемы бухгалтеров, учить их видеть и тактику решения, вы их прогресс. Вы вовлекаете в процесс принятия только так повысить их заинтересованность в работе. Поддерживающий (дискуссия) – С3 главбух открыто обсуждает подчиненного по выполнению и с ним решает, какой путь более правильный. Вы поощряете усилия подчиненных, выслушиваете их способствуете их взаимодействию с другими сотрудниками. И чтобы укрепить их уверенность в себе и поддержать высокий уровень мотивации, вы их хвалите и поощряете. Помогаете людям решение. При этом с исполнителями. Делегирующий (самоустранение) С4 - Вы предоставляете подчиненным полную Делай, как считаешь нужным. Это рискованно для обоих, предполагает полную в подчиненном.

четыре представляют типов действий, к которым прибегает главбух – командовать и поддерживать. Командование – это порядок, организация, обучение и Поддержка хвалить, объяснять, содействовать. Давайте порассуждаем, как сочетаются эти два типа действий каждом что мы четко говорим, следует сделать, а вот выслушивать подчиненного, объяснять ему, зачем мы это делаем – будем не всегда, то много командования, мало поддержки. При наставительном стиле – поддержка велика, но и командования Поддерживающий стиль предусматривает уменьшение и много поддерживающих действий. При делегировании, понятно, и поддержки и мало, лучшем случае, я поручение сотруднику делегирующем стиле, я просто говорю: тут из налоговой какая-то телега, разберись?» И что этот сделает все также, как сделала бы и я.

стиль является Наилучшего – нет! Наилучший ситуационно! в пожар или другое стихийное (сами догадайтесь, какое), то устраивать дискуссию с подчиненными относительно в этой ситуации не и не будете даже разъяснять их. Вы будете отдавать и требовать их выполнения. Во всех случаях, когда сроки ответственность велика, цена ошибки высока – командование. Или новый сотрудник, нет опыта. него лучше, если вы будете командовать, потому когда люди учатся, они готовы принять любую помощь, для них главное выполнить работу.

Тут вопрос: а если подчиненные не хотят выполнять хорошо? Живут по принципу: время прошло и ладно? этом случае, скорее всего, людей есть опыт, который приучил к тому, что как ни работай – все равно не оценят. Что работаешь с что - зарплату получишь, а на большее не рассчитывай. опыт уже есть, он определяет действия Чтобы изменить, вам придется потратить и ему большую поддержку. А также обратить внимание на то, как выстроены рабочие системы бухгалтерии: мотивации, обучения. По мнению великого американского специалиста в области управления Э.Деминга на 98% проблемы в организации недостатками и только на 2% связаны действительными ошибками недостатками это напрямую к бухгалтерии нельзя, но мне нравится в этой идее то, что она заставляет перенести центр внимания – почему они такие на систему, то переформулирует извечный русский вопрос виноват и что делать?» в «Что виновато кто делает?» Задумайтесь над тема отдельного который не входит в нашу тему.

Итак, есть три навыка, ситуационного руководителя: диагностика, гибкость, Гибкость – это выбор наиболее предпочтительного стиля управления. о диагностике. Для подчиненных диагностика по двум параметрам. Компетентность знаниями, навыками, которые даются опытом обучением. это сочетание уверенности в себе и мотивации. ощущаю, что задачей без особого контроля, и заинтересована в том, чтобы работа была хорошо – я преданна работе.

Каждый человек может иметь уровни в аспектах своей работы. Поэтому уровень развития нужно оценивать, имея в конкретное задание.

Попробуем ввести классификацию сотрудников, определяется сочетанием этих 2-х параметров, она называется уровни развития. Пришел бухгалтер после института или Горит желанием работать, но пока плохо компетентен: в технологии работы, в культуре, в отношениях. группа - назовем ее Р1 низкая компетентность, высокая Поработал, умений приобрел, но мотивация снизилась или стал менее уверен в своих силах. Почему происходит? Когда работать над задачей, они зачастую что справиться с ней намного сложнее, казалось поначалу, теряют интерес. Иногда интерес когда люди чувствуют, будет стоить вложенных падает, потому что ошибался не раз, задачи труднее дают, да и вообще, не так просто и однозначно в этой бухгалтерии, как казалось. Мотивация ниже каждый день одно и тоже, рутина. И так ли уж хороша эта работа? Не такие большие а удовольствия тоже мало. Да, виделась эта работа! Или просто застрял на операциях, незначителен. Эту группу обозначим Р2 – компетентность выше, возможно уже вот пониже. время бухгалтер работает, и набирается опыта. Компетентность повышается, а вместе с ней растет чувство уверенности. вовлекает его в принятие решений, за участки работ и сотрудник показывает высокий позволяющий отлично справляться с работой. переходит в следующую группу Р3 компетентность от до высокой, преданность Переменная – если не хватает уверенности в себе есть недостаток мотивации. Это может быть и черта, и результат полученного рабочего опыта. А вот если бухгалтер уверен себе, поймал кайф в работе, высоко – это, при высоком компетентности, - группа Р4.

Теперь о навыке ситуационного руководителя – о важный фактор, способствующий работе всей системы. Его можно сформулировать одной «Ситуационное руководство осуществляется не в отношении подчиненных, а с ними». Это означает, что вы вместе с подчиненными определяете стиль руководства, который им Говоря проще, определяете тот уровень поддержки, который им необходим от вас, какие навыки и должен получить, чтобы выполнить Почему это Потому каждый стиль предусматривает различный уровень вашего вмешательства работу подчиненного, и не договоритесь заранее, то одному казаться, что вы его игнорируете и замечаете, а значит – цените, а другому что вы каждым его шагом наблюдаете, «цепляетесь» постоянно. В от выполненная работа оговоренным ранее стандартам, уверенно продвигаетесь к делегированию.

Эти три навыка являются важными, которые вы можете использовать в работе для чтобы поощрять своих сотрудников работать все лучше и лучше. Главное, чего должны добиться, - чтобы ценился труд каждого, тогда люди будут легче охотнее на себя